Vykonávanie strategickej analýzy. Metódy strategickej analýzy. Analýza strategického rozvoja

Je to prostriedok na transformáciu znalostnej bázy získanej z environmentálnej analýzy do strategického plánu organizácie. Nástroje strategickej analýzy zahŕňajú formálne modely, kvantitatívne metódy a analýzy, ktoré zohľadňujú špecifiká organizácie.

Strategickú analýzu možno rozdeliť do dvoch hlavných etáp:

1. porovnanie benchmarkov načrtnutých spoločnosťou a reálnych príležitostí, ktoré ponúka prostredie, analýza rozdielov medzi nimi;

2. analýza možných možností pre budúcnosť podniku, identifikácia strategických alternatív.

Po identifikácii strategických alternatív firma vstupuje do záverečnej fázy vývoja stratégie – výber konkrétnej stratégie a príprava strategického plánu.

Analýza medzier

Gap analýza je jednoduchá, ale účinná metóda analýzy. Jeho účelom je zistiť, či existuje priepasť medzi cieľmi firmy a jej schopnosťami, a ak áno, určiť, ako ju „naplniť“.

Algoritmus analýzy medzier:

Určenie hlavného záujmu spoločnosti, vyjadreného z hľadiska strategického plánovania (napríklad zvýšenie počtu predajov);

Zistenie reálnych možností podniku z hľadiska súčasného stavu životného prostredia a predpokladaného budúceho stavu (o 3, 5 rokov);

Stanovenie konkrétnych ukazovateľov strategického plánu, ktoré zodpovedajú hlavnému záujmu podniku;

Stanovenie rozdielu medzi ukazovateľmi strategického plánu a príležitosťami diktovanými skutočnou situáciou podniku;

Vývoj špeciálnych programov a metód činnosti potrebných na vyplnenie medzery.

Ďalším spôsobom, ako použiť analýzu rozdielov, je určiť rozdiel medzi najvyššími očakávaniami a najskromnejšími prognózami. Napríklad, ak vrcholový manažment očakáva realistickú mieru návratnosti investovaného kapitálu 20 %, ale analýza ukazuje, že 15 % je najrealistickejší údaj, je potrebná diskusia a opatrenia na odstránenie 5 % rozdielu.

Plnenie je možné vykonať niekoľkými spôsobmi, napríklad:

V dôsledku rastu produktivity a dosiahnutia požadovaných 20 %;

Upustením od ambicióznejších plánov v prospech 15 %;

Nasledujúce metódy strategickej analýzy sa zvyčajne používajú na identifikáciu strategických alternatív, možných možností strategického plánu.

Analýza nákladov a krivka skúseností

Jeden z klasických strategických modelov bol vyvinutý v roku 1926. Spája definíciu stratégie s dosahovaním nákladovej výhody.

Zníženie nákladov pri súčasnom zvýšení objemu výroby je spôsobené kombináciou nasledujúcich faktorov:

1. výhody v technológii, ktoré vznikajú s rozširovaním výroby;

2. učiť sa zo skúseností čo najefektívnejším spôsobom organizácie výroby;

3. efekt úspor z rozsahu.

Podľa krivky skúseností by hlavným zameraním stratégie firmy malo byť získanie čo najväčšieho podielu na trhu, keďže práve najväčší konkurent má možnosť dosiahnuť najnižšie jednotkové náklady a tým aj najvyššie zisky.

Aplikácia krivky skúseností je možná v odvetviach materiálovej výroby.

V moderných podmienkach nie je dosiahnutie vedúceho postavenia v nákladoch nevyhnutne spojené s rastúcim rozsahom výroby. Súčasné high-tech zariadenia sú určené nielen pre veľké výroby, ale aj pre malé. Dnes už aj malá firma môže využívať počítače, modulárne zariadenia, ktoré poskytujú vysoký výkon a možnosti prispôsobenia na riešenie rôznych špecifických problémov. Hlavnou nevýhodou modelu je, že zohľadňuje len jeden z vnútorných problémov organizácie a nepozornosť voči vonkajšiemu prostrediu (predovšetkým potreby zákazníkov).

Analýza dynamiky trhu, model životného cyklu

Analýza dynamiky trhu daného produktu vychádza zo známeho modelu životného cyklu produktu, ktorý je obdobou životného cyklu biologického tvora.

Životnosť produktu na trhu je rozdelená do niekoľkých hlavných etáp, z ktorých každá má svoju vlastnú úroveň predaja a ďalšie marketingové charakteristiky:

• narodenie a uvedenie na trh – malá distribúcia a stratégia orientovaná na rast;
• rastová fáza – výrazný nárast tržieb a stratégia rýchleho rastu;
• štádium zrelosti – udržateľný predaj a stratégia orientovaná na stabilitu;
• etapa saturácie a poklesu trhu – pokles predaja a stratégia redukcie.

Účelom modelu životného cyklu je správne určiť obchodnú stratégiu pre každú fázu životnosti produktu na trhu. Existuje veľké množstvo úprav životného cyklu v závislosti od typov produktov. Stratégia by však nemala byť príliš zviazaná s modelom životného cyklu.

Modely „krivka skúseností“ a „životný cyklus“ sú najjednoduchšie metódy strategickej analýzy, pretože spájajú vývoj stratégie iba s jedným z faktorov činnosti spoločnosti. Nižšie popísané metódy sú komplexnejšieho charakteru a idú cestou prepojenia rôznych komponentov vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie.

Model trhu produktov

Navrhol A.J. Steiner v roku 1975. Ide o maticu, ktorá zahŕňa klasifikáciu trhov a klasifikáciu produktov na existujúce, nové ale súvisiace s existujúcimi a úplne nové produkty.

Ryža. 1. Matica trh-produkt

Matica zobrazuje úrovne rizika a podľa toho aj stupeň pravdepodobnosti úspechu pre rôzne kombinácie trhových produktov. Model sa používa na:

1. určenie pravdepodobnosti úspešnej činnosti pri výbere konkrétneho druhu podnikania;

2. výber medzi rôznymi druhmi podnikania, a to aj pri určovaní pomeru investícií pre rôzne obchodné jednotky, teda pri vytváraní portfólia cenných papierov spoločnosti.

Portfóliové modely strategickej analýzy

Portfóliové modely určujú súčasnú a budúcu pozíciu podniku z hľadiska atraktivity trhu a schopnosti podniku na ňom konkurovať. Pôvodným klasickým modelom portfólia je matica BCG (Boston Consulting Group).

Matica označuje štyri hlavné obchodné pozície:

1. vysoko konkurenčné podnikanie na rýchlo rastúcich trhoch – ideálna „hviezdna“ pozícia;

2. vysoko konkurenčné podnikanie na vyspelých, nasýtených, stagnujúcich trhoch („dojné kravy“ alebo „vrece na peniaze“, ktoré prinášajú udržateľné zisky) je pre spoločnosť dobrým zdrojom hotovosti;

3. nemajú dobré konkurenčné postavenie, ale sú „otáznikmi“ pôsobiacimi na perspektívnych trhoch, ktorých budúcnosť je neistá;

Kombinácia slabých konkurenčných pozícií s trhmi v stave stagnácie – „psi“ sú vyvrheľmi podnikateľského sveta.

Používa sa model BCG:

Určiť vzájomne súvisiace závery o postavení obchodnej jednotky (podniku) začlenenej do organizácie a jej strategických perspektívach;

Pomocou BCG matice spoločnosť tvorí zloženie svojho portfólia (to znamená, že určuje kombináciu kapitálových investícií v rôznych odvetviach, rôznych obchodných jednotkách).

V rámci matice BCG možno navrhnúť nasledujúce možnosti stratégie:

1. Rast a zvyšovanie podielu na trhu – premena otáznika na hviezdu (agresívne otázniky sa niekedy nazývajú divoké mačky).

2. Udržanie podielu na trhu je stratégiou pre „dojné kravy“, ktorých príjem je dôležitý pre rastúce podniky a finančné inovácie.

3. „Úroda“, teda získanie krátkodobého podielu na zisku v maximálnej možnej veľkosti aj na úkor znižovania podielu na trhu, je stratégiou pre slabé „kravy“, zbavené budúcich, nešťastných „otáznikov“. “ a „psy“.

4. Likvidácia podnikania alebo jeho zanechanie a použitie výsledných prostriedkov v iných odvetviach je stratégiou pre „psíkov“ a „otáznikov“, ktorí už nemajú možnosť investovať do zlepšenia svojich pozícií.

Model BCG má nasledujúce výhody a nevýhody:

Výhody:

Model sa používa na skúmanie vzťahu medzi obchodnými jednotkami v rámci organizácie, ako aj ich dlhodobých cieľov;

Model môže byť základom pre analýzu rôznych štádií rozvoja obchodnej jednotky (podniku);

Ide o jednoduchý, ľahko pochopiteľný prístup k organizácii obchodného portfólia organizácie (portfólio cenných papierov).

nedostatky:

Nie vždy správne vyhodnotí obchodné príležitosti. Jednotka označená ako „pes“ môže odporučiť odchod z trhu, zatiaľ čo externé a interné zmeny môžu zmeniť pozíciu podniku. Malú farmu dodávajúcu zeleninové produkty tak mohli byť v 70. rokoch hodnotené ako „pes“, ale v 90. rokoch zhoršujúca sa environmentálna situácia a osobitný prístup k „čistým“ produktom vytvorili pre tento biznis nové vyhliadky;

Prílišné zameranie na peňažný tok, keď sa organizácia zameriava na investičnú výkonnosť. Zameriava sa na super rast a ignoruje možnosti zlepšovania podnikania a uplatňovania najlepších metód riadenia.

Komplexnejšou verziou modelu portfólia je multifaktorová matica McKinsey spoločnosti, ktorá ju vyvíja pre General Electric.

Hodnotenie modelu multiodvetvového portfólia:

Jeho výhodou oproti jednoduchému portfóliovému modelu je, že zohľadňuje najväčší počet významných faktorov v internom a externom prostredí firmy;

Pri aplikácii tohto modelu existujú obmedzenia, medzi ktoré patrí nedostatok konkrétnych odporúčaní pre správanie sa na konkrétnom trhu, ako aj možnosť subjektívneho, skresleného hodnotenia firmy o svojej pozícii.

Zdroj - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE Učebnica. – Ulan-Ude: Vydavateľstvo Všeruskej štátnej technickej univerzity, 2005. - 55 s.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Úloha strategickej analýzy pri tvorbe stratégie v organizácii. Základné metódy strategickej analýzy. Metóda SWOT analýzy, BCG matica. Päť konkurenčných síl Michaela Portera. Strategická analýza Respiratory Complex CJSC pomocou metódy SWOT analýzy.

kurzová práca, pridané 16.10.2014


Zváženie komponentov a hlavných nástrojov na vykonávanie analýzy portfólia. Posúdenie alternatív strategického rozvoja spoločnosti Holding Center na základe SWOT analýzy. Vykonávanie portfóliovej analýzy aktivít spoločnosti.

diplomová práca, pridané 19.10.2010


Strategická analýza stavu spoločnosti. Identifikácia kľúčových faktorov konkurenčného úspechu. Základné parametre SWOT analýzy a typy PEST analýzy. Analýza vonkajšieho prostredia spoločnosti OJSC Avtovaz. SWOT analýza v systéme strategického riadenia.

kurzová práca, pridané 14.04.2015


Podstata tvorby stratégií a ich klasifikácia. História vývoja SWOT analýzy ako metódy strategického plánovania. SWOT analýza: fázy a postup. Identifikácia strategických problémov ER-Telecom CJSC, ich riešenie na základe SWOT matice.

kurzová práca, pridané 2.10.2014


Metodologické nástroje pre strategickú analýzu. Hodnotenie externého podnikateľského prostredia a interných faktorov rozvoja diverzifikovaného podniku na príklade Vneshregiontorg OJSC. Vypracovanie podnikovej stratégie na základe SWOT analýzy.

kurzová práca, pridané 29.04.2014


Základné pojmy, etapy vypracovania strategického plánu. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, štúdium bezprostredného prostredia. Stanovenie základnej stratégie OJSC "Cukrárske združenie "SladCo" na základe analýzy konkurenčných výhod.

kurzová práca, pridané 06.10.2014


Formulovanie strategickej vízie: rozvoj poslania spoločnosti, stanovenie obchodných cieľov. Analýza všeobecnej situácie v odvetví a konkurencie. Tvorba SWOT analýzy, hodnotový reťazec, identifikácia kľúčových faktorov úspechu. Vývoj 4P stratégie.

kurzová práca, pridané 05.11.2014


Stanovenie nástrojov protikrízového riadenia spoločnosti. Vypracovanie a implementácia obchodnej stratégie pre rozvoj podniku TekhEnergoRemont LLC v krízovej situácii na základe SWOT analýzy a porovnania silných a slabých stránok spoločnosti.

práca, pridaná 11.11.2010

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Charakteristika metódy SWOT analýzy, štruktúra a grafický vzhľad matice. Pomocou optimistickej a pesimistickej analýzy v kombinácii s expertným prieskumom sa určia silné a slabé stránky organizácie (na príklade Bank Vozrozhdenie).

kurzová práca, pridané 20.11.2010


Podstata a princípy systémovej analýzy. SWOT analýza externých príležitostí a hrozieb, silných a slabých stránok podniku. Identifikácia problémov v organizácii pomocou Ishikawovho diagramu. Určenie významných vlastností manažéra metódou hierarchickej analýzy.

test, pridaný 20.10.2013


SWOT a PEST analýzy silných a slabých stránok spoločnosti, potenciálnych príležitostí a hrozieb. Stanovenie strategického cieľa podniku. SNW analýza vnútorného prostredia. Výber stratégie rozvoja podniku. Vyhliadky na riadenie investícií.

správa z praxe, doplnená 16.01.2015


Koncepcia a hlavné ciele strategickej analýzy vonkajšieho prostredia, zdrojov a konkurenčných schopností podniku. Metodika vykonávania SWOT analýzy spočíva v určení silných a slabých stránok podniku, ako aj príležitostí a hrozieb vychádzajúcich z vonkajšieho prostredia.

prezentácia, pridané 24.01.2012


Zohľadnenie koncepcie vonkajšieho prostredia organizácie. Vlastnosti použitia matice SWOT na identifikáciu silných a slabých stránok podniku a hodnotenie príležitostí a hrozieb pre jeho rozvoj. Uskutočnenie analýzy vonkajšieho prostredia obchodnej spoločnosti na príklade DAVVA LLC.

práca, pridané 20.10.2011


Metódy strategického riadenia a ich význam pre úspešné riadenie podniku v trhových podmienkach. Postupnosť akcií na vykonanie SWOT analýzy a komplexnej štúdie vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie. Metodika analýzy makroprostredia.

test, pridané 08.06.2013


Štúdia aktivít Element-Trade LLC. Analýza finančnej stability, podnikateľskej činnosti a ziskovosti podniku. Využitie SWOT analýzy na identifikáciu silných a slabých stránok spoločnosti. Vývoj manažérskych riešení; hodnotenie ich účinnosti.

kurzová práca, pridané 14.10.2014

Rámec strategického plánovania

Strategické plánovanie možno vnímať ako dynamický súbor šiestich vzájomne prepojených procesov riadenia, ktoré na seba logicky nadväzujú. Zároveň existuje stabilná spätná väzba a vplyv každého procesu na ostatné.

Proces strategického plánovania zahŕňa:

Definovanie poslania podniku alebo organizácie;

Formulovanie cieľov a zámerov fungovania podniku alebo organizácie;

Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia;

Hodnotenie a analýza vnútornej štruktúry;

Vývoj a analýza strategických alternatív;

Výber stratégie.

Proces strategického riadenia (okrem strategického plánovania) zahŕňa aj: implementáciu stratégie; hodnotenie a kontrola implementácie stratégie.

Strategické plánovanie je jednou zo zložiek strategického manažmentu. Strategický manažment sa niekedy považuje za synonymum pojmu strategické plánovanie. Avšak nie je. Strategický manažment okrem strategického plánovania obsahuje mechanizmus na realizáciu rozhodnutí.

Hlavné zložky strategického plánovania:

Definovanie poslania organizácie. Tento proces spočíva v stanovení zmyslu existencie spoločnosti, jej účelu, úlohy a miesta v trhovej ekonomike. V zahraničnej literatúre sa tento termín zvyčajne nazýva firemná misia alebo obchodný koncept. Charakterizuje smerovanie podnikania, na ktoré sa firmy zameriavajú na základe potrieb trhu, povahy spotrebiteľov, vlastností produktu a prítomnosti konkurenčných výhod.

Formulácia cieľov a zámerov. Na opísanie povahy a úrovne obchodných ašpirácií, ktoré sú vlastné konkrétnemu typu podnikania, sa používajú výrazy „ciele“ a „ciele“. Ciele a zámery by mali odrážať úroveň zákazníckych služieb. Musia vytvárať motiváciu pre ľudí pracujúcich vo firme. Cieľový obraz musí mať aspoň štyri typy cieľov: kvantitatívne ciele; ciele kvality; strategické ciele; taktické ciele atď.

Ciele pre nižšie úrovne firmy sa považujú za ciele.

Analýza a hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia. Environmentálna analýza sa vo všeobecnosti považuje za pôvodný proces strategického manažmentu, pretože poskytuje základ pre definovanie poslania a cieľov firmy a pre rozvoj stratégií správania, ktoré firme umožnia dosiahnuť svoje poslanie a dosiahnuť svoje ciele.

Jednou z kľúčových úloh každého manažmentu je udržiavať rovnováhu v interakcii organizácie s prostredím. Každá organizácia je zapojená do troch procesov:

Príjem zdrojov z vonkajšieho prostredia (vstup);

Transformácia zdrojov na produkty (transformácia);

Prenos produktu do vonkajšieho prostredia (výstup).

Riadenie je navrhnuté tak, aby poskytovalo rovnováhu medzi vstupom a výstupom. Akonáhle je táto rovnováha v organizácii narušená, nastupuje na cestu smrti. Moderný trh dramaticky zvýšil dôležitosť procesu odchodu pri udržiavaní tejto rovnováhy. To sa presne odráža v tom, že v štruktúre strategického manažmentu je prvým blokom blok environmentálnej analýzy.

Analýza prostredia zahŕňa štúdium jeho troch zložiek:

makroprostredie;

Bezprostredné okolie;

Vnútorné prostredie organizácie.

Analýza vonkajšieho prostredia (makro a bezprostredné prostredie) je zameraná na zistenie, s čím môže firma počítať pri úspešnom výkone svojej práce a aké komplikácie ju môžu čakať, ak sa jej nepodarí včas odvrátiť negatívne útoky, ktoré ju môžu predstavovať. prostredie.

Analýza makroprostredia zahŕňa štúdium vplyvu ekonomiky, právnej regulácie a riadenia, politických procesov, prírodného prostredia a zdrojov, sociálnych a kultúrnych zložiek spoločnosti, vedeckého, technického a technologického rozvoja spoločnosti, infraštruktúry a pod.

Bezprostredné prostredie sa analyzuje podľa týchto hlavných komponentov: nákupcovia, dodávatelia, konkurenti, trh práce.

Analýza vnútorného prostredia odhaľuje tie príležitosti, potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurencii v procese dosahovania svojich cieľov. Rozbor vnútorného prostredia nám tiež umožňuje lepšie pochopiť ciele organizácie a presnejšie formulovať poslanie, t.j. určiť zmysel a smerovanie činnosti spoločnosti. Je mimoriadne dôležité vždy pamätať na to, že organizácia nielen vyrába produkty pre životné prostredie, ale poskytuje svojim členom aj príležitosť na existenciu, dáva im prácu, poskytuje im možnosť podieľať sa na zisku, poskytuje im sociálne záruky atď. .

Vnútorné prostredie je analyzované v nasledujúcich oblastiach: ľudské zdroje; organizácia riadenia; financie; marketing; organizačná štruktúra a pod.

Vývoj a analýza strategických alternatív, voľba stratégie . Vypracovanie stratégie sa uskutočňuje na najvyššej úrovni riadenia a je založené na riešení vyššie opísaných úloh. V tejto fáze rozhodovania musí manažér zhodnotiť alternatívne spôsoby fungovania spoločnosti a vybrať najlepšie možnosti na dosiahnutie jej cieľov. Na základe analýzy sa v procese tvorby stratégie formuje strategické myslenie diskusiou a dohodou s riadiacim líniovým aparátom koncepcie rozvoja podniku ako celku, odporúčaním nových stratégií rozvoja, formulovaním návrhu ciele, príprava smerníc pre dlhodobé plánovanie, vypracovanie strategických plánov a ich kontrola. Strategický manažment vychádza z predpokladu, že podnik určuje svoje kľúčové pozície do budúcnosti v závislosti od priority svojich cieľov. Firma čelí štyrom hlavným strategickým alternatívam: obmedzený rast, rast, kontrakcia a kombinácia týchto stratégií. Obmedzený rast sleduje väčšina organizácií vo vyspelých krajinách. Charakterizuje ho stanovenie cieľov na základe dosiahnutého, upraveného fúziami firiem v nesúvisiacich odvetviach. Manažéri málokedy volia redukčnú stratégiu. V ňom je úroveň sledovaných cieľov nastavená nižšie, ako bolo dosiahnuté v minulosti. Pre mnohé firmy môže znižovanie znamenať cestu k zefektívneniu a zmene zamerania operácií. V tomto prípade je možných niekoľko možností:

Likvidácia (úplný predaj zásob a majetku organizácie);

Odpočet prebytku (oddelenie niektorých divízií alebo činností firmami);

Zmenšenie a opätovné zameranie (zníženie časti vašich aktivít v snahe zvýšiť zisky).

Stratégie zmenšovania sa najčastejšie používajú, keď sa výkonnosť spoločnosti naďalej zhoršuje, počas hospodárskeho poklesu alebo jednoducho na záchranu organizácie. Stratégiu kombinovania všetkých alternatív budú nasledovať veľké firmy, ktoré pôsobia vo viacerých odvetviach.

Po výbere konkrétnej strategickej alternatívy sa manažment musí obrátiť na konkrétnu stratégiu. Hlavným cieľom je vybrať strategickú alternatívu, ktorá maximalizuje dlhodobú efektivitu organizácie. Na to musia mať manažéri jasnú, spoločnú víziu spoločnosti a jej budúcnosti. Záväzok k určitej voľbe často obmedzuje budúcu stratégiu, takže rozhodnutie musí byť podrobené dôkladnému preskúmaniu a vyhodnoteniu. Strategický výber ovplyvňujú rôzne faktory: riziko (faktor v živote firmy); znalosť minulých stratégií; reakcie akcionárov, ktorí často obmedzujú flexibilitu manažmentu pri výbere stratégie; časový faktor v závislosti od výberu správneho momentu. Rozhodovanie o strategických otázkach sa môže uskutočňovať rôznymi smermi: „zdola nahor“, „zhora nadol“, v interakcii dvoch vyššie uvedených smerov (stratégia sa rozvíja v procese interakcie medzi vrcholovým manažmentom, plánovaním servisné a prevádzkové jednotky). Formovanie stratégie spoločnosti ako celku je čoraz dôležitejšie. Ide o prioritu riešených problémov, určenie štruktúry spoločnosti, opodstatnenosť investícií, koordináciu a integráciu stratégií.

Implementácia stratégie. Realizácia strategického plánu je kritickým procesom, pretože ak je plán skutočne implementovaný, vedie firmu k úspechu. Často sa to stáva naopak: dobre vypracovaný strategický plán môže „zlyhať“, ak sa neprijmú opatrenia na jeho realizáciu. Veľmi často sa vyskytujú prípady, keď firmy nedokážu implementovať zvolenú stratégiu. Stáva sa to buď preto, že analýza bola vykonaná nesprávne a boli vyvodené nesprávne závery, alebo preto, že vo vonkajšom prostredí nastali nepredvídané zmeny. Stratégia však často nie je implementovaná, pretože manažment nedokáže správne pritiahnuť existujúci potenciál spoločnosti na implementáciu stratégie. To platí najmä pre využitie ľudského potenciálu.

Úspešná implementácia stratégie je uľahčená dodržiavaním nasledujúcich požiadaviek:

Ciele a aktivity stratégie musia byť dobre štruktúrované, komunikované so zamestnancami a nimi vnímané;

Na implementáciu stratégie je potrebné mať jasný akčný plán, ktorý zabezpečí zabezpečenie plánu so všetkými potrebnými zdrojmi.

6. Hodnotenie a kontrola stratégie Hodnotenie a kontrola implementácie stratégie je logickým konečným procesom strategického manažmentu. Tento proces poskytuje stabilnú spätnú väzbu medzi postupom v procese dosahovania cieľov a skutočnými cieľmi, ktorým organizácia čelí.

Hlavné úlohy akejkoľvek kontroly sú nasledovné:

Určenie toho, čo a akými ukazovateľmi kontrolovať;

Posúdenie stavu kontrolovaného objektu v súlade s prijatými normami, predpismi alebo inými štandardmi;

Zisťovanie príčin odchýlok, ak nejaké sú odhalené ako výsledok hodnotenia;

V prípade potreby a možného vykonania úprav.

V prípade sledovania implementácie stratégií nadobúdajú tieto úlohy veľmi špecifické špecifikum, a to z toho dôvodu, že strategická kontrola je zameraná na zistenie, do akej miery realizácia stratégie vedie k dosiahnutiu cieľov podniku. Tým sa zásadne odlišuje strategická kontrola od manažérskej či operatívnej kontroly, keďže ju nezaujíma správna implementácia stratégie ani správny výkon jednotlivých úloh, funkcií a operácií. Strategická kontrola je zameraná na zistenie, či je možné v budúcnosti implementovať prijatú stratégiu a či jej realizácia povedie k dosiahnutiu stanovených cieľov. Úpravy na základe výsledkov strategickej kontroly sa môžu týkať tak implementovanej stratégie, ako aj cieľov spoločnosti.

Základné zložky strategického plánovania.

Hlavné zložky strategického plánovania Strategický plán je dôležitý, pretože vám pomáha dôsledne, krok za krokom, načrtnúť kroky, ktoré vaša spoločnosť podnikne na ceste k úspechu. Odhaľuje tiež potenciálne prekážky, ktorým bude spoločnosť čeliť a ako ich prekonať. V niektorých ohľadoch je strategický plán dôležitejší pre malé spoločnosti ako pre veľké korporácie. Dôvodom je, že malé spoločnosti majú oveľa menej peňazí, o ktoré sa môžu oprieť, ak sa niečo pokazí. Čo by však mal obsahovať dobrý strategický plán? Existujú 3 hlavné zložky: - Misia. Každý dobrý strategický plán by mal obsahovať vyhlásenie o poslaní spoločnosti. Mal by byť krátky, výstižný a mal by vysvetľovať dôvod existencie firmy a čo sa snaží dosiahnuť. - Ciele organizácie. Organizačné ciele predstavujú spôsoby, akými plánujete dosiahnuť poslanie spoločnosti. - Stratégie na dosiahnutie cieľov. Tieto stratégie idú o úroveň nižšie a poskytujú plán, ako dosiahnete organizačné ciele. Vypracovanie priemyselnej marketingovej stratégie začína štúdiom priemyselného kupujúceho (skutočného alebo potenciálneho) a jeho špecifických potrieb v oblasti činnosti priemyselného podniku. Potreby priemyselných nákupcov vyplývajú z výrobných procesov a sú sprostredkované potrebami koncových užívateľov produktov. Dôležité vlastnosti produktu pre priemyselného nákupcu budú: - kvalita - vhodnosť pre výrobný proces a použitú technológiu; - spoľahlivosť dodávky (jasne organizovaný systém predaja); - cena a platobné podmienky. Schopnosť firmy vytvárať produkt potrebný pre trh navyše zahŕňa kombináciu dvoch zložiek – zdrojov a štruktúry riadenia firmy. Schopnosť riadiacej štruktúry efektívne využívať dostupné zdroje je dôležitým aspektom schopnosti implementovať stratégiu. Je potrebné prepojiť zdrojové a štrukturálne možnosti spoločnosti s potrebami jej hlavných klientov. Implementácia stratégie zahŕňa rozvoj dlhodobých vzťahov s priemyselnými nákupcami. Súlad medzi schopnosťami dodávateľa a potrebami kupujúceho sa dosahuje interakciou oboch strán. Stratégia priemyselného marketingu teda zahŕňa zameranie sa na vzťahy s každým jednotlivým zákazníkom, čo znamená vypracovanie a implementáciu samostatných marketingových stratégií pre každého konkrétneho klienta, vrátane hlavných zložiek marketingových aktivít: - produktová (sortimentná) politika; - politika predaja a služieb; - cenová politika; - komunikačná stratégia.

3. Vplyv moderných trendov ekonomického rozvoja, jeho globalizácie na novú ideológiu plánovania.

Pojem strategické plánovanie v literárnych prameňoch často nemá jednoznačnú definíciu. Je známe, že strategické plánovanie vzniklo a zaznamenalo najväčší rozvoj, predovšetkým vo vojenskej oblasti, a znamenalo „umenie generála nájsť správne cesty k víťazstvu.“ Strategické plánovanie sa v súčasnosti používa aj v iných oblastiach, vrátane ekonomiky. Americký vedec Russell Ackoff teda poznamenáva, že je správnejšie chápať strategické plánovanie ako riadenie určitého súboru problémov, problematického neporiadku. Hlavným účelom plánovacích vrstiev je modelovať budúce úspešné aktivity podniku. Strategické plány určujú hlavné smery rozvoja podniku, označujú určité medzery pre ekonomické aktivity, ktoré následne podliehajú vyplneniu nástrojmi operatívneho plánovania. Strategické plánovanie sa vyznačuje týmito vlastnosťami:

1.
Neistota a mobilita trhového prostredia vlastná trhovej ekonomike, ktorá si vyžaduje rozvoj vhodného smerovania rozvoja podnikov. Plánovanie umožňuje podniku pokúsiť sa vyhnúť rizikám alebo aspoň zmierniť ich negatívne dôsledky, ako aj zabezpečiť jeho ďalší rast, to znamená, že plánovanie je nástrojom na prekonávanie neistoty a spôsobom objasňovania vnútorných a vonkajších podmienok činnosti podniku.

2.
Vedecko-technický pokrok, vedúci k zásadným kvalitatívnym premenám výroby a zvyšovaniu jej vplyvu na konkurencieschopnosť podniku, si vyžaduje predvídať možné výsledky vedecko-technického pokroku a vopred prijímať opatrenia na ich využitie alebo preorientovanie činnosti podniku. Využitie strategického plánovania vytvára najdôležitejšie výhody vo fungovaní podnikov:

1.
v prvom rade je to príprava na zmeny vo vonkajšom prostredí,

2.
po druhé, prepojenie svojich zdrojov so zmenami vo vonkajšom prostredí,

3.
po tretie, objasnenie vznikajúcich problémov,

4.
po štvrté, koordinácia práce rôznych štrukturálnych divízií,

5.
po piate, zlepšenie kontroly v podniku

Tieto okolnosti napĺňajú pojem strategické plánovanie novým obsahom a definujú ho aj ako spôsob realizácie stratégie prijatej ekonomickým subjektom. Dnešné zložité a rýchlo sa meniace prostredie, v ktorom organizácia pôsobí, si vyžaduje veľkú flexibilitu systémov plánovania. To prispieva k ich skvalitneniu, zníženiu miery formalizácie, čo vedie ku kratšiemu horizontu plánovania a tým aj k častejším úpravám plánov. Podľa niektorých odhadov má každý tretí ruský podnik takýto dokument ako stratégiu rozvoja podniku na niekoľko rokov. Navyše, väčšina stratového plánovania je rozvinutejšia v podnikoch orientovaných na export, ako aj vo vojensko-priemyselnom komplexe. Ako poznamenáva David Aaker, strategický plán zameraný na úspech musí brať do úvahy medzinárodné podnikateľské prostredie a zároveň objektívne globalizovať interné obchodné procesy. Moderná ekonomika sa vyznačuje vysokým stupňom globalizácie. Medzi znaky ekonomickej globalizácie patria:

1.
vznik a rozvoj nadnárodných korporácií

2.
vznik super konkurencie

3.
globálna produkcia a globálny marketing

Berúc do úvahy vyššie uvedené, strategické plánovanie podniku treba chápať ako riadiaci proces rozvíjania špecifických stratégií rôzneho stupňa neistoty, časovej orientácie a plánovacieho horizontu na základe porovnávania cieľov, zdrojov a možností podniku.

4. Špecifické črty, prístupy, metódy a modely plánovania stratégov.

Predložené metódy strategickej analýzy poskytovať výskum vo všetkých fázach vývoja a implementácie stratégie. V tomto prípade sa vykonáva analýza vnútorného prostredia spoločnosti podľa riadiacich funkcií, analýza tovarov a služieb spoločnosti a analýza portfólia. Ten zahŕňa analýzu SWOT, analýzu sortimentu a analýzu životného cyklu produktu. Najdôležitejším cieľom analýzy portfólia je koordinácia finančných zdrojov a obchodných stratégií medzi firmami v rámci korporácií alebo v rámci firmy medzi obchodnými jednotkami.

Metóda GAP Analysis dopĺňa analýzu portfólia tým, že poskytuje výskum s cieľom predchádzať medzerám v stanovovaní strategických cieľov a výskumných spôsobov, ako ich dosiahnuť. Táto metóda môže zahŕňať expertné alebo matematické metódy prognózovania.

Metóda CVP-Analýza zabezpečuje detailnú koordináciu finančných zdrojov a rozhodnutí na dosiahnutie strategických cieľov. Práve táto analýza zahŕňa štúdie interakcie nákladov, objemu a ziskov, ktoré by mali zabezpečiť strategický úspech spoločnosti.

Metóda funkčnej analýzy nákladov (Activity Based Costing) dopĺňa CVP-Analýzu, keďže jej hlavným cieľom je zabezpečiť správnu distribúciu finančných prostriedkov alokovaných na výrobu produktov alebo služieb pri priamych alebo nepriamych nákladoch.

To umožňuje najrealistickejšie hodnotenie nákladov spoločnosti na jednotlivé obchodné procesy v súlade s ich plánovanou ziskovosťou. Pomocou tejto metódy môžete rýchlo odhadnúť výšku zisku očakávaného z výroby konkrétneho produktu alebo služby.

Ishikawov diagram alebo metóda štrukturálnej analýzy vzťahov príčin a následkov je grafická metóda, ktorá umožňuje vizualizovať interakciu účinkov a príčin, ktoré ich spôsobili. Práve táto metóda umožňuje analyzovať efektivitu obchodných procesov a faktorov ovplyvňujúcich kvalitu poskytovaných služieb.

Metóda ABC - Analýza poskytuje klasifikáciu objektov spoločnosti, pričom zvýrazňuje najcennejšie (A), stredné (B) a najmenej cenné (C). Práve táto metóda zabezpečuje identifikáciu problémov alebo potrieb zdrojov, ktoré je potrebné prioritne riešiť, a to zvýraznením ich priority. Táto metóda analýzy dopĺňa Ishikawov diagram, pretože vám umožňuje vybrať tie najcennejšie zo súboru faktorov ovplyvňujúcich konečný výsledok. Ekonomický význam výskumu v rámci tejto metódy spočíva v tom, že maximálny efekt sa dosiahne pri výbere faktorov patriacich do skupiny A.

Metóda PEST-Analysis berie do úvahy popis vonkajšieho prostredia (externé makroprostredie). Vzhľadom na deskriptívnu povahu štúdie je táto metóda jednotlivými autormi považovaná za model podobný SWOT analýze a GAP analýze. Preto tieto dve metódy, ako napríklad model piatich síl Michaela Portera, možno klasifikovať ako modely strategickej analýzy.

Modely strategickej analýzy umožňujú: posúdiť konkurencieschopnosť určitých druhov podnikania, strategické pozície a konkurenčné výhody, ako aj štruktúrovať mikroprostredie firmy, jej odvetvia do strategických ekonomických zón, zvoliť riešenie vnútorného prostredia, zdrojov, investícií, technológií, identifikovať stratégie v strategickej ekonomickej zóne. V štádiu analýzy poslania a cieľov je dôležité miesto pripisovať modelom produkčného a ekonomického systému a systému strategického riadenia.

Model SWOT analýzy poskytuje analýzu skutočného a normatívneho strategického potenciálu pri porovnávaní s konkurenciou alebo pri určovaní konkurenčných výhod. Tento model odhaľuje obraz silných a slabých stránok podniku. Silné stránky zároveň definujú kľúčové faktory úspechu ako prostriedky, pomocou ktorých spoločnosť víťazí v konkurencii.

Treba si uvedomiť, že pojmy interné prostredie je potrebné posudzovať súčasne z pozície manažéra a marketéra. Model SWOT analýzy týmto prístupom rozširuje svoj rámec, identifikuje silné a slabé stránky a príležitosti nielen v mikroprostredí, ale aj v makroprostredí (firma a trh). Efektívne fungovanie firmy ako otvoreného systému závisí od organizácie, marketingu, logistiky a predaja.

S týmto prístupom je model piatich síl Michaela Portera tiež nevyhnutným nástrojom na štúdium vnútorného prostredia.

Model BCG (Boston Consulting Group) pomáha pri rozhodovaní o zamýšľaných trhových pozíciách a pri alokovaní strategických zdrojov medzi rôzne obchodné oblasti v budúcnosti. Keďže táto matica je založená na modeli životného cyklu produktu, všetky analyzované zóny strategického riadenia (SZH) musia byť v rovnakej fáze vývoja životného cyklu. Jedná sa o jednofaktorový model (veľkosť matrice 2x2).

Model I. Ansofa a D. Abela (vývoj produktového trhu) popisuje možné stratégie podniku na rastúcom trhu, ktoré môže podnik realizovať a rozhodovať o ich implementácii. V tomto prípade pole možných stratégií spočíva v troch dimenziách: skupiny obsluhovaných nákupcov, potreby kupujúcich a technológia použitá pri vývoji a výrobe produktu alebo služby.

Model General Electric-McKinsey (GE Mckinsey) je vývojom modelu BCG. Tento dvojfaktorový model je použiteľný pre všetky fázy životného cyklu produktu. Zväčšenie rozmeru matice (3x3) umožňuje podrobnejšiu klasifikáciu analyzovaných podnikov.

Model Shell/DPM (directional policy matrix) je zameraný na výber dlhodobej investičnej stratégie (navonok podobnej modelu GE Mckinsey) na základe viacerých hodnotení kvalitatívnych a kvantitatívnych obchodných parametrov. V tomto modeli je v porovnaní s GE Mckinsey ešte väčší dôraz na kvantitatívne obchodné ukazovatele. Ak by kritérium pre strategickú voľbu v modeli BCG vychádzalo z hodnotenia cash flow (Cash Fiow), ako ukazovateľa v modeli GE Mckinsey - z hodnotenia návratnosti investícií (Return of Investments), ako ukazovateľa dlhej -termínové plánovanie, potom model Shell/DPM používa oba tieto ukazovatele súčasne. Tento model je teda nástrojom pre multiparametrovú strategickú analýzu používanú v kapitálovo náročných odvetviach (chemický priemysel, rafinácia ropy, metalurgia). Tento model kombinuje kvalitatívne a kvantitatívne premenné do jedného parametrického systému. Na rozdiel od matice BCG nezávisí od štatistického vzťahu medzi podielom na trhu a ziskovosťou podnikania.

Model ADL/LC zohľadňuje fázy životného cyklu a postavenie podniku na trhu. Analýza akéhokoľvek podnikania sa vykonáva s prihliadnutím na tieto fázy. Kombináciou dvoch parametrov (etapa životného cyklu - 4. pozície a 5 súťažných pozícií vzniká matica 4x5).

V závislosti od pozície typu podnikania na matici je daný súbor strategických rozhodnutí. Základnou koncepciou modelu ADL je, že obchodné portfólio korporácie, určené fázou životného cyklu a konkurenčnou pozíciou, by malo byť vyvážené. Model ADL okrem zobrazenia konkrétneho postavenia podniku zobrazuje jeho finančný prínos do podnikového portfólia Model sa používa na zobrazenie rozdelenia tržieb, čistého príjmu, aktív a výkonnosti podniku (RONA), ako aj úroveň reinvestície hotovosti (vnútorné prerozdelenie). Hofer/Schendelov model sa opiera o jasné rozlíšenie medzi rôznymi úrovňami strategického plánovania. Hofer a Schendel identifikujú 3 úrovne formulácie stratégie: firemnú, obchodnú úroveň a funkčnú úroveň. Model HOFFER/SCHENDEL je navrhnutý tak, aby vyvážil firemné portfólio obchodných stratégií. Uvažuje o diferenciácii súboru stratégií do 3 úrovní (skupín): podnikové stratégie; obchodné stratégie a funkčné. V tomto prípade je proces strategického plánovania rozdelený na dve úrovne – podnikovú a obchodnú. Po vytvorení požadovaného typu firemného obchodného portfólia sa vytvárajú špecifické obchodné stratégie pre konkrétny typ podnikania. Potom sa prípadné nezrovnalosti medzi podnikovými stratégiami a obchodnými stratégiami riešia konzultáciami medzi manažérmi na dvoch úrovniach. V tomto Modeli (matica 4x4) sú hlavnými parametrami fázy vývoja trhu a relatívna konkurenčná pozícia typu podnikania.

V závislosti od pozície typu podnikania sa odvodzujú stratégie rozvoja podnikania a konkurencie na základe premenných silných stránok podnikania a štádií životného cyklu relevantného trhu.

Model je rozšírením prístupu zhora nadol používaného pre strategickú analýzu diverzifikovaných firiem. Na podnikovej úrovni sa pomocou tohto modelu využívajú smery rozvoja konkurenčných korporácií, ich zraniteľnosti a príležitosti. Model možno použiť na analýzu konkurentov na podnikovej aj obchodnej úrovni.

Alternatívne modely strategickej analýzy skúmajú trh a určujú najvýhodnejšie umiestnenie podnikania spoločnosti na základe jej konkurenčnej pozície, pričom zohľadňujú rôzne parametre.

Model EVA (Economic Value Added Analysis) poskytuje identifikáciu kľúčových hodnotových faktorov (vzájomne prepojené finančné a nefinančné ukazovatele), ktoré umožňujú posúdiť hodnotu podniku a zabezpečiť riadenie efektívnosti jeho rozvoja.

Ekonomická pridaná hodnota EVA (Economic Vaiue Added) je univerzálny nákladový ukazovateľ efektívnosti podnikania.

Model strategickej mapy (Balanced Scorecarel) je systém na vypracovanie vyváženej podnikovej stratégie a prenesenie stratégie do operatívnej úrovne činnosti. Tento model poskytuje vyváženú implementáciu modelu EVA.

Je to model strategickej mapy, ktorý zabezpečuje riadenie výkonnosti podniku. Kľúčové ukazovatele výkonnosti uvedené v poslednej časti sú konečnou fázou systému riadenia výkonnosti podniku, ktorý je založený na metódach a modeloch analýzy nákladov a modeli strategickej mapy – kľúčových faktorov úspechu. Kľúčové ukazovatele výkonnosti úzko súvisia s faktormi, ktoré určujú hodnotu podniku.

Kapitola 1. Základy strategickej analýzy.

Všeobecné princípy manažmentu, základné princípy plánovania a špecifické princípy strategického plánovania

Strategické plánovanie a jeho logika sú založené na určitých vzorcoch, ktoré sa nazývajú princípy plánovania. Pod princíp plánovania treba chápať cieľovú kategóriu vedy o plánovaní, ktorá pôsobí ako východiskový základný koncept, ktorý vyjadruje kombinovaný účinok množstva zákonitostí rozvoja tak predmetu plánovania, ako aj samotnej praxe plánovania a určuje úlohy, smer a povahu. vypracovania, možnosti plnenia plánovaných úloh, ako aj kontroly ich plnenia.

Strategické plánovanie je ústredným prvkom systému riadenia spoločnosti a organizácie a vo všeobecnosti sú preň dôležité štyri všeobecné princípy riadenia, medzi ktoré patria:

1) princíp jednoty ekonomiky a politiky s prioritou politiky;

2) princíp jednoty centralizmu a nezávislosti;

3) princíp vedeckej platnosti a účinnosti rozhodnutí manažmentu;

4) princíp spájania všeobecných a miestnych záujmov s prioritou nad záujmami vyššej úrovne a podnecovanie osobného a kolektívneho záujmu pri realizácii rozhodnutí manažmentu.

Vo vzťahu k strategickému plánovaniu majú tieto princípy nasledujúci obsah.

1. Princíp jednoty ekonomiky a politiky s prioritou politiky, ktorej obsahom je požiadavka, aby spracovatelia prognóz, strategických programov a plánov vychádzali z cieľov politiky určených na realizáciu príslušnými riadiacimi subjektmi. Politika nie je nič iné ako organizačne formalizovaný systém záujmov relevantných komunít ľudí. Vyjadruje ich vzťahy medzi nimi a so štátom, smerovanie tejto činnosti smerom, ktorý im umožňuje tieto záujmy realizovať. V systéme záujmov majú ekonomické záujmy ústredné miesto, sú rozhodujúce v porovnaní so všetkými ostatnými a v tomto zmysle je politika koncentrovaným vyjadrením ekonomiky. Navyše, pre nerušený rozvoj ekonomiky sú potrebné vhodné politické podmienky, je potrebný štát so všetkými jeho inštitúciami a orgánmi. V dôsledku toho sa bez priority politiky v hospodárskom riadení nemôže tento úspešne rozvíjať, čo určuje vzťah medzi ekonomikou a politikou. Na mikroúrovni majitelia komerčných subjektov formulujú politiky, ktoré určujú smer ich rozvoja a rozloženie finančných výsledkov činností v súlade s ich záujmami.

2. Princíp jednoty centralizmu a nezávislosti je, že návrhy rozhodnutí pripravovaných regulačnými orgánmi vo forme prognóz, strategických programov a plánov by mali na jednej strane vychádzať z informácií o zámeroch podnikateľských subjektov s prihliadnutím na ich záujmy a na druhej strane zabezpečovať vplyv na ich smerom potrebným pre spoločnosť. V rámci spoločnosti nachádza centralizmus a nezávislosť v strategickom plánovaní svoje špecifické uplatnenie v poskytovaní maximálnej možnej slobody hospodárskej činnosti jej pobočkám, a to aj pri plánovaní, avšak v rámci celkovej stratégie rozvoja spoločnosti.

3. princíp vedeckej platnosti a účinnosti prognóz, strategické programy a plány znamená potrebu zohľadniť v procese ich prípravy tieto požiadavky:

a) dodržiavanie celého systému zákonitostí spoločenského vývoja, ktoré určujú obsah a smerovanie jednotlivých prvkov a oblastí činnosti. Pri vypracovávaní prognóz pre návrhy strategických programov a plánov je potrebné vychádzať z podstaty, obsahu a foriem prejavu v praktickej činnosti ekonomických zákonitostí trhovej ekonomiky, zákonitostí rozvoja spoločenských vzťahov a zákonitostí rozvoja spoločnosti. vedy a techniky;

b) hĺbkové štúdium a praktické využitie výdobytkov modernej domácej a zahraničnej vedy a techniky pri plánovaní práce s cieľom včas realizovať štrukturálnu reštrukturalizáciu ekonomiky;

c) schopnosť na základe širokého využívania ekonomických nástrojov orientovať firmy na včasné technické vybavenie a obnovu výroby, flexibilná vnímavosť k výdobytkom vedeckého pokroku a rýchla reakcia na neustále sa meniace potreby spoločnosti;

d) zabezpečenie organickej jednoty strategických a taktických plánov, programov a prognóz v procese strategického plánovania;

e) zvýšenie stupňa spoľahlivosti plánovacích a účtovných informácií, ktoré sú informačnou základňou pre výpočet predpovedných ukazovateľov, strategických programov a plánov;

f) neustále zlepšovanie technológie tvorby všetkých plánovacích dokumentov;

g) zabezpečenie integrovaného využívania všetkých ostatných prvkov metodiky strategického plánovania.

4. Princíp spojenia všeobecných a miestnych záujmov s prioritou záujmov vyššieho rangu a podnecovanie osobného a kolektívneho záujmu o plnenie úloh strategických programov a plánov znamená v prvom rade objektívnu potrebu organicky prepájať záujmy rôznych vrstiev, spoločenských vrstiev, kolektívov obchodných organizácií a jednotlivých pracovníkov do jednotného systému a zabezpečenie v procese riadenia strategických cieľov programov a návrhov plánov, ako aj príprava činností na uľahčenie ich dosiahnutia. Po druhé, pri regulácii výrobných procesov prebiehajúcich v národnom hospodárstve pomocou federálnych a regionálnych cielených komplexných strategických programov a plánov je riešenie týchto problémov založené na priorite posilňovania bezpečnosti spoločnosti a iných univerzálnych hodnôt. Po tretie, vytvorenie (pomocou systému ekonomických stimulov, vo forme rôznych foriem miezd, prémií, daňových a úverových zvýhodnení, poskytovania potrebných materiálnych zdrojov) osobného a kolektívneho záujmu pracovníkov o úspešnú realizáciu plánovaných činností. ciele.

Analýza strategického postavenia podniku na trhu a spôsoby udržania jeho konkurencieschopnosti.

Analytická chémia, jej úlohy a význam. Metódy kvantitatívnej a kvalitatívnej analýzy. Teória elektrolytickej disociácie.

ANATÓMIA ČLOVEKA, BIOLÓGIA INDIVIDUÁLNEHO VÝVOJA, ZÁKLADY IMUNOLÓGIE

Kontrola auditu v Rusku: pojem, druhy, subjekty, základy finančnej a právnej regulácie.

Strategická analýza

Úvod

2.1 Externá analýza

2.2 Interná analýza

3.1 SWOT- rozbor

3.2 MaticaBCG

3.3 Porterova metóda

3.4 GAP - rozbor

3.5 KROK - rozbor

Bibliografia

Úvod

Možno každý začínajúci podnikateľ v určitom bode svojej podnikateľskej kariéry príde na potrebu odpovedať si na hroznú otázku: „Čo sa stane zajtra? Čo je strategická analýza a ako môže pomôcť? A, samozrejme, nie je príliš veľa odvážlivcov, ktorí sú pripravení prijať túto neľahkú úlohu. Osud spoločnosti je preto ponechaný na náhodu a chýbajúca stratégia, ktorú bez strategickej analýzy nepochybne nie je možné vypracovať, vedie podnik krok za krokom do slepej uličky. Zostáva trpko ľutovať nenaplnené plány a zničené nádeje. Aby sme vám pomohli vyhnúť sa takejto žalostnej situácii, stále sa pokúsime pochopiť, čo je strategická analýza ako jeden z integrálnych segmentov strategického myslenia. Vo všeobecnosti môžeme s istotou povedať, že strategická analýza zaujíma kľúčové miesto v procese rozvoja spoločnosti. Dobre vykonaná strategická analýza sa stáva pre firmu významnou konkurenčnou výhodou, pretože jej poskytuje vysoko relevantné a užitočné informácie napríklad o situácii v odvetví. Základnou kvalitou strategickej analýzy je jej dlhodobá perspektíva. Strategická analýza nám umožňuje nahliadnuť do budúcnosti spoločnosti cez jej súčasnosť a minulosť. Odhaľuje tak našim očiam základné dôvody, ktoré vedú k neúspechom spoločnosti, alebo ukazuje sľubné smery jej rastu. Zjednodušene povedané, práve na základe informácií získaných strategickou analýzou by malo dôjsť k racionálnemu výberu stratégie z možného súboru alternatív. Strategická analýza teda odpovie na nasledujúce otázky: Aká je dnes úroveň konkurencieschopnosti spoločnosti? Aké sú najdôležitejšie problémy spoločnosti? Aké sú makroekonomické trendy a ich vplyv na budúcnosť spoločnosti? Aké sú trendy na trhu, na ktorom spoločnosť pôsobí a ich vplyv na budúcnosť spoločnosti? Aké sú možnosti rastu firmy s prihliadnutím na trendy vo vývoji externého prostredia? Aké obmedzenia a riziká sú prekážkami rozvoja spoločnosti a aká je pravdepodobnosť jej úspešného rozvoja pri zohľadnení existujúcich predpokladov a trendov v odbore? Aké strategické ciele spoločnosti možno formulovať pri zohľadnení rôznych scenárov vývoja? Aké strategické ciele a spôsoby ich dosiahnutia sú možné? Aká by mala byť štruktúra spoločnosti?

1. Ciele a zámery strategickej analýzy

Existujú rôzne pohľady na hlavný cieľ, ktorý strategická analýza sleduje. Ale, samozrejme, všetky tieto pohľady sú príbuzného charakteru a líšia sa od seba len určitým dôrazom na určité oblasti. Vo všeobecnosti možno konštatovať, že hlavným cieľom strategickej analýzy je rozvíjať pochopenie kľúčových faktorov, ktoré ovplyvňujú súčasný a budúci blahobyt podniku a v konečnom dôsledku určujú výber stratégie. Zjednodušene povedané, hľadanie faktorov strategického úspechu firmy. Toto nastavenie je podstatou strategickej analýzy, v skutočnosti pôsobí ako základné metodologické nastavenie strategickej analýzy.

Strategická analýza v priebehu štúdia čelí viacerým úlohám, ktoré majú skôr aplikovaný charakter. Analýza sa dotýka najvýznamnejších aspektov života spoločnosti. Úlohy strategickej analýzy teda možno rozdeliť do skupín, ktoré sa sústreďujú na kľúčové problémy.

Hlavné úlohy strategickej analýzy Samozrejme, jednou z hlavných úloh strategickej analýzy je určiť úroveň konkurencieschopnosti podniku. Pri plnení tejto úlohy je veľmi dôležité vytvoriť si komplexné pochopenie konkurenčných výhod, ktoré má dnes spoločnosť. Strategická analýza by tiež mala identifikovať problémy, ktorým spoločnosť čelí, a určiť dôvody ich výskytu. Okrem toho je potrebné vytvoriť hierarchiu problémov, teda identifikovať tie najpálčivejšie. Tým je vopred určený algoritmus na ich rozlíšenie. Úlohou strategickej analýzy je vykonať komplexný audit vnútorných zdrojov spoločnosti, vytvoriť si jasnú predstavu o personálnom potenciáli spoločnosti, popísať štruktúru spoločnosti a spôsoby jej transformácie. Nemenej dôležitý je blok úloh súvisiacich s analýzou vonkajšieho prostredia. Medzi najdôležitejšie úlohy, ktoré by sa mali zdôrazniť, patria: identifikácia makroekonomických trendov a ich pravdepodobný vplyv na budúcnosť spoločnosti. Je potrebné stanoviť vývojové trendy v odvetví, v ktorom spoločnosť pôsobí. S prihliadnutím na vyššie uvedené trendy vypočítajte podmienky a predpoklady potrebné pre rast firmy. Špecifickou úlohou strategickej analýzy je prognózovanie. V podstate ide o modelovanie budúcnosti firmy s využitím súčasných trendov a podmienok prostredia, v ktorom sa firma nachádza. Splnenie tejto úlohy čiastočne pomáha rozvíjať pochopenie súčasnej strategickej platformy spoločnosti.

Pri strategickej analýze sa skúma vnútorné a vonkajšie prostredie podniku.

Spoločnosť, ktorú výskumník „podrobuje“ strategickej analýze, považuje za fenomén dvojakého charakteru. Po prvé, spoločnosť je koncipovaná ako druh uzavretého systému s individuálnymi, charakteristickými črtami: má vlastnú štruktúru, vlastný potenciál, určité obmedzené množstvo špecifických zdrojov a niektoré finančné ukazovatele. V tomto prípade strategická analýza operuje so sférou "vnútorné prostredie" spoločnosti. Pri tomto prístupe by malo byť hlavným výsledkom pochopenie organizácie procesov riadenia a plánovania v rámci spoločnosti a všeobecných mechanizmov jej (firmy) existencie.

Po druhé, v strategickej analýze sa podnik chápe ako integrálny prvok makrosystému (klaster, regionálny, národný alebo globálny trh) - tu charakter jeho odvetvových prepojení, makroekonomické ukazovatele lokality, v ktorej sa spoločnosť nachádza, štruktúra a stav trhov, podnikateľského prostredia atď., To znamená, že sa dotýkame sféry "vonkajšie prostredie"života spoločnosti. Je pre nás dôležité, aby sme pochopili, v akých podmienkach musí spoločnosť pôsobiť a ako sa vytvárajú jej vzťahy s týmto prostredím, partnermi, dodávateľmi a konkurenciou. Strategická analýza by zároveň mala byť zameraná predovšetkým na identifikáciu aspektov makrosystému, ktoré sú významné pre konkrétny podnik. Výrobcu dámskeho oblečenia teda pravdepodobne nebude zaujímať materiál o trendoch zmien pomerov v štátnom obrannom poriadku. Prioritné oblasti výskumu by mali byť implikované a priori, to znamená, že by mali byť identifikované ešte pred začatím strategickej analýzy - na základe zdravého podnikateľského zmyslu a základnej ekonomickej gramotnosti a chápania podnikania.

Komponenty strategickej analýzy (SOB - strategická obchodná oblasť)

2. Vykonávanie strategickej analýzy čo je SOB? Strategická analýza ako špeciálna metodika štúdia podnikovej architektúry v prvom rade zahŕňa identifikáciu tzv. SOB - strategických oblastí podnikania. Tento krok pomáha jasnejšie pochopiť špecifiká konkrétneho obchodného modelu a určiť rozsah a princípy vplyvu na podnikanie ako celok. SOB je špeciálny segment podnikania zodpovedný za výrobu konkrétneho produktu alebo produktov. Prirodzene, každý SSB je zameraný na konkrétnu cieľovú skupinu a súperí o vplyv na ňu s ostatnými zástupcami tohto trhu. GSB sa vyznačuje tým, že má súbor zdrojov (nad ktorými nezávisle kontroluje) navrhnutých na dosiahnutie ambícií GSB na trhu. Na čele každej SSB stojí vlastný manažér, ktorý určuje smery jej činnosti: výroba, predaj, marketing, distribúcia, účtovníctvo atď. Na identifikáciu SSB by mala byť segmentácia podnikania vykonaná na základe zoznamu kritérií. Segmentácia pozostáva zo zoskupovania jednotlivých nesúrodých charakteristík produkcie tovarov a služieb do určitých holistických foriem. Toto zohľadňuje všeobecné charakteristiky samotného tovaru, ktorý podnik vyrába alebo môže vyrábať, ako aj vlastnosti spotrebiteľov tovaru, distribučné kanály, ako aj charakteristické vlastnosti každého špecifického trhu z hľadiska jeho geografického pokrytia. (lokálne, regionálne, globálne).

2.1 Externá analýza

Externá analýza zahŕňa analýzu zákazníkov, konkurencie, trhu a neistôt.

Komponenty externej analýzy

Po vykonaní segmentácie a pochopení, s akými obchodnými procesmi by sme mali pracovať, môžeme začať s externou strategickou analýzou. Malo by sa začať analýzou spotrebiteľov, pretože v konečnom dôsledku je to správanie spotrebiteľov, ktoré určuje úspech podniku ako celku - spotrebitelia „hlasujú svojimi rubľami“ za určité produkty alebo služby, kupujú ich, odporúčajú ich priateľom a známym. , niekedy sa priamo podieľa na distribúcii tovaru (ako sa to napríklad stáva u klientov niektorých parfumérskych spoločností, ktoré distribuujú produkty prostredníctvom katalógov).

Aby sme mohli určiť, ako sa správať k spotrebiteľom, v strategickej externej analýze musíme zistiť, kto sú najväčší spotrebitelia. Mali by sme sa zamerať na maloobchod alebo pracovať na princípe b2b. Všimnime si, že najväčší spotrebitelia nie sú vždy najziskovejší (čo je jasne vidieť na príklade bánk, ktorých masová privátna klientela tvorí malý zlomok celkového zisku). Preto je pre nás tiež veľmi dôležité pochopiť, kto sú najziskovejší klienti spoločnosti.

Nie sme však spokojní len so stavom na trhu v súčasnosti. Pre každého podnikateľa, ktorý sa teší na budúcnosť, sa zdá byť zásadná identifikácia najsľubnejších klientov. To nám teraz umožní prehodnotiť postoj k tejto kategórii spotrebiteľov a prijať vhodné organizačné a technologické rozhodnutia.

Samostatne treba poznamenať, že v priebehu štúdia masy spotrebiteľov by bolo logické identifikovať v rámci nich špecifické skupiny, ktoré sa navzájom líšia podľa určitého súboru charakteristík, s výnimkou priamej účasti na nákupe tovaru (t.j. , rozsah výdavkov). Na ich segmentáciu vo všeobecnosti možno použiť kritériá, ako sú charakteristiky produktu, typ organizácie, lojalita zákazníkov, geografická poloha, cenová citlivosť a využitie produktu.

Motivácia spotrebiteľov spadá do dvoch protichodných škál: uspokojené a neuspokojené potreby.

V súbore uspokojených potrieb je potrebné samostatne študovať, ktoré prvky produktu sú spotrebiteľom hodnotené ako najvýznamnejšie; aké sú skutočné ciele spotrebiteľov, prečo kupujú tento produkt alebo službu; ako ich možno ešte podrobnejšie rozdeliť, berúc do úvahy hĺbkovú štúdiu motivačných priorít; čo tlačí spotrebiteľov k zmene priorít pri hodnotení produktu a jeho spotreby.

Je logické, že štúdium nespokojnosti zákazníkov je ešte dôležitejšie. Tu musíme pochopiť, prečo boli spotrebitelia nespokojní. Na to je potrebné zistiť dôvody odmietnutia produktu alebo služby spotrebiteľmi, ako ovplyvnili rozhodnutie spotrebiteľa rôzne incidenty vo vzťahu s dodávateľom produktu alebo služby a prečo sa tieto incidenty stali možnými. Spotrebitelia môžu sami identifikovať niektoré zo svojich nenaplnených potrieb, iné nedokážu identifikovať. Musíme sa pokúsiť rozlišovať medzi týmito dvoma typmi potrieb.

Nakoniec musíme pochopiť, aké potreby sa stávajú pre týchto spotrebiteľov zlomovým bodom. Výsledkom štúdia spotrebiteľov by malo byť štruktúrované pochopenie princípov a cieľov ich správania, musíme sa naučiť predvídať túžby spotrebiteľov a vedieť sa „pohrať“ s ich záujmami.

Nasýtenie konkurenčného prostredia a správanie hlavných konkurentov je vždy jedným z najdôležitejších faktorov podmieňujúcich úspech konkrétneho podnikania. Často sú to podmienky hospodárskej súťaže, a nie túžby a voľby spotrebiteľov, ktoré nútia podnikateľov prijať určité opatrenia, často veľmi nepopulárne.

V prvom rade musíme pochopiť, kto sú hlavní konkurenti SOB na tomto trhu ako celku. Tu je pre nás dôležité určiť, kto je v zásade schopný konkurovať tomuto produktu alebo službe. Pre leteckých prepravcov sú teda konkurentmi nielen rovnaké letecké spoločnosti, ale aj rôzne druhy pozemnej a vodnej dopravy či potrubia, ak hovoríme výlučne o náklade. Je potrebné predvídať, kto by mohol potenciálne vstúpiť na daný trh a má takéto plány. Napríklad spoločnosť Microsoft Corporation vstúpila na trh so svojím unikátnym produktom ako šok pre účastníkov trhu s hernými konzolami. Toto rozhodnutie vedenia americkej spoločnosti výrazne ovplyvnilo štruktúru podnikania ako celku a prinútilo mnohé japonské spoločnosti hľadať nové konkurenčné výhody v boji o spotrebiteľov.

Ale dôležité je, samozrejme, naštudovať si históriu samotného biznisu. Musíme si uvedomiť, proti komu zvyčajne súťažíme, kto je slabý, ale potenciálne nebezpečný hráč, ktorý je pripravený vstúpiť na trh s náhradným produktom. Pochopenie týchto faktorov umožňuje predvídať riziká na trhu a prijímať proaktívne preventívne opatrenia. Napríklad krátkozrakosť amerických výrobcov ocele, pokiaľ ide o konkurenciu s hliníkom, viedla priemysel do hlbokej krízy. Nebezpečný trend však bolo možné pochopiť aj vtedy, keď hliník začal preberať trh nápojových obalov z ocele. Mali by sme sa pokúsiť segmentovať konkurentov, zistiť, ktorých z nich možno zoskupiť do strategických skupín na základe ich aktív, kompetencií, metodológie, trhov, stratégií atď.

Musíme tiež pochopiť, akých nových konkurentov môže mať spoločnosť, aké sú súčasné prekážky vstupu do odvetvia a ako vybudovať vlastnú stratégiu týkajúcu sa nových hráčov. Možností správania je tu veľa – od vytvárania ďalších ťažkostí pri vstupe do podnikania (cez kartelovú dohodu s existujúcimi hráčmi alebo z objektívnych dôvodov) až po nastavenie aktívnej spolupráce so startupmi.

Pri hodnotení konkurentov sa zameriavame na súbor ukazovateľov, ako sú:

Ciele a stratégie Štruktúra nákladov a prínosy podľa tejto štruktúry Imidž a umiestnenie Silné a slabé stránky „Triky“ (inovácie, manažment, naše strategické slabé stránky) Efektívnosť z hľadiska kompetencií a využitia aktív Úspech podniku ako celku

Samozrejme, najdôležitejšou etapou pri vykonávaní analýzy vonkajšieho prostredia je analýza trhu, na ktorom sa spoločnosť nachádza alebo na ktorý sa chystá vstúpiť. Analýza trhu v skutočnosti pomôže určiť podmienky, za ktorých budete musieť hrať v budúcnosti. Ako sa hovorí: „Nechoď do cudzieho kláštora podľa vlastných pravidiel. Na druhej strane, časom môže samotná spoločnosť začať diktovať trhu podmienky, ako sa to stalo napríklad už spomínanému Microsoftu.

Zároveň musíme začať analýzu trhu štúdiom všeobecného stavu odvetvia, ktoré nás zaujíma. Tento prístup nám umožní pochopiť, v akej fáze migrácie hodnoty sa daný produkt nachádza, ktoré obchodné modely sa v súčasnosti považujú za najúspešnejšie a najúčinnejšie.

Musíme identifikovať hlavné makroekonomické ukazovatele odvetvia a trhu, aby sme pochopili hlavný trend jeho vývoja. Preskúmajte konkurenčné prostredie, v ktorom nám Porterov koncept „konkurenčného prostredia“ výrazne pomôže.

Profesor Harvard Business School Porter naznačuje, že úroveň a typ konkurencie ovplyvňuje niekoľko vzájomne súvisiacich faktorov. Po prvé, je to sila kupujúceho, ktorá spočíva v tom, že je to kupujúci, kto robí konečné rozhodnutie o výbere konkrétneho produktu. Kupujúci v miere svojej náročnosti a uvedomelosti môžu vytvárať rôzne spotrebiteľské zväzy, ktoré budú kontrolovať kvalitu produktov atď.

Po druhé, je to sila dodávateľov, ktorí určujú rýchlosť tvorby finálneho produktu, ovplyvňujú náklady spoločnosti a predstavujú dôležitú konkurenčnú výhodu pre každého z ich hráčov na trhu. Vybudovaná infraštruktúra dodávateľov nám umožňuje organizovať vysoko efektívnu výrobu. Veľké podniky alebo regionálne orgány sa často uchyľujú ku klastrovým iniciatívam práve kvôli udržiavaniu spojení s dodávateľmi. Priemyselné klastrovanie sa stalo pre východoeurópske krajiny vplyvným nástrojom na prilákanie výrobcov automobilových komponentov do regiónu.

Po tretie, na trhu hrozí príchod nových konkurentov, spojený s aktivitou mladých podnikateľov alebo preorientovaním hráčov z predchádzajúcich trhov na nové. V závislosti od prekážky vstupu do odvetvia môžu noví účastníci spôsobiť väčšie alebo menšie škody etablovaným subjektom.

Po štvrté, náhrady alebo náhrady predstavujú veľkú hrozbu pre priemysel. Objavenie sa lacnejších alebo kvalitnejších náhrad často zmietne priemyselné ortodoxie. Takýmito šokmi boli kedysi vynález plastu alebo začiatok priemyselnej výroby gumy.

STEEPG analýzu môžeme použiť aj pri analýze trhu. Zvážte konkurenčné postavenie hlavných výrobcov, aliancií a združení. Potom by sme mali vykonať podrobnú analýzu našich potenciálnych konkurentov a zistiť kľúčové faktory ich úspechu na tomto trhu.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať hrozbám a príležitostiam trhu, a to tak tým, ktoré sú celkom zrejmé, ako aj tým, ktoré sú na prvý pohľad skryté. Producenti ropy boli napríklad šokovaní vynálezom energeticky úspornej výroby a spôsobov dlhodobého skladovania energetických zdrojov po ropnej kríze v 70. rokoch. Aj teraz však opakujú predchádzajúce chyby a strácajú zo zreteľa skutočnosť, že intenzívny rozvoj technológií alternatívnej spotreby energie môže zatemniť ich budúcnosť bez mráčika. Analýza odvetvia by mala byť doplnená o závery o jeho celkovej atraktívnosti a perspektívach budúceho rozvoja.

Analýza trhu teda pozostáva z identifikácie jeho charakteristík, ako sú:

Súčasná veľkosť a rast Ziskovosť podniku Štruktúra nákladov Distribučný systém Kľúčové trendy na trhu Predpovedanie trhových podmienok v krátkodobom, strednodobom a dlhodobom horizonte Kľúčové faktory úspechu na trhu

Aj keď sa to z organizačného a časového hľadiska zdá byť veľmi náročné a nákladné, mali by sme analyzovať nepredvídané výbuchy aktivít v našej oblasti činnosti. Vo veľmi všeobecnej rovine nám táto analýza umožní vopred sa pripraviť na prijatie adekvátnych opatrení proti možným zdrojom nebezpečenstva. Takéto zdroje pre podnikanie môžu byť:

Technológia (napríklad objavenie sa nových technológií od konkurentov) Moc (napríklad rozhodnutie o znárodnení určitých odvetví) Ekonomika (napríklad globálne ekonomické napätie) Kultúra (napríklad nemožnosť predať produkt v určitej kultúrnej lokalite ) Demografické údaje (napríklad zmeny vo vekovej štruktúre spotrebiteľov)

Potom, čo sme identifikovali najvýznamnejšie trendy, hrozby a príležitosti, môžeme začať písať pravdepodobné scenáre vývoja okolností. Spravidla sa scenáre píšu buď pre konkrétnu udalosť (napríklad vznik nového náhradného produktu), alebo podľa formátu „priaznivý“ – „pravdepodobný“ – „negatívny“.

2.2 Interná analýza

V skutočnosti sa analýza vnútorného prostredia podniku len málo líši od princípov používaných pri analýze vonkajšieho prostredia. V tejto fáze internej analýzy sa však predmetom výskumu stáva samotná spoločnosť. V tomto prípade sa berú do úvahy všetky oblasti podniku:

organizácia a riadenie; výroba; marketing; účtovníctvo a financie; personálny manažment.

Účelom internej analýzy je identifikovať strategickú situáciu v rámci podniku, charakterizovať súčasný stav podniku a využitie rôznych zdrojov.

Komponenty internej analýzy

Interná analýza má systémový a multifaktoriálny charakter. To znamená, že kampaň je považovaná za komplexný organický systém s vlastnou štruktúrou a subsystémami. Okrem toho sa skúma efektívnosť a rozvojový potenciál štruktúry a subsystémov spoločnosti. Je potrebné poznamenať, že pri strategickej analýze sa celé vnútorné prostredie organizácie a jej jednotlivé subsystémy a komponenty považujú za strategický zdroj rozvoja organizácie. Preto identické pojmy a synonymá pre výraz „strategická analýza vnútorného prostredia organizácie“ sú výrazy „strategická analýza vnútorných zdrojov organizácie“ a „strategická analýza zdrojov organizácie“. Strategická analýza vnútorného prostredia zahŕňa: Finančná analýza Analýza kľúčových faktorov úspechu (konkurencieschopnosti) Analýza hodnotového reťazca.

Hlavným účelom finančnej analýzy je študovať kľúčové finančné parametre a pomerové ukazovatele. Je zameraná na poskytnutie objektívneho obrazu o finančnej situácii podniku: zisky a straty, vyrovnanie s veriteľmi, likvidita, stabilita atď. To znamená, že finančná analýza podniku je určitý spôsob pochopenia finančného mechanizmu podniku. , procesy tvorby a použitia finančných zdrojov na svoju prevádzkovú a investičnú činnosť. Výsledkom finančnej analýzy je hodnotenie finančného blahobytu spoločnosti, miery obrátky všetkého kapitálu a rentability použitých prostriedkov.

Finančná analýza sa ako súčasť strategickej analýzy okrem popisu súčasného stavu dotýka aj sféry historickej perspektívy. Zjednodušene povedané, jednou z úloh finančnej analýzy je skúmať dynamiku zmien ekonomických parametrov podniku.

Finančná analýza je z hľadiska implementácie najjednoduchšia, keďže sa zaoberá štatistickými ukazovateľmi činnosti podniku. Preto je logické, že východiskovým základom pre finančnú analýzu sú údaje z účtovníctva a výkazníctva. Hlavnou metódou analýzy účtovnej závierky je deduktívna metóda, to znamená prechod od všeobecnej k špecifickej. V priebehu takejto analýzy by sa mal reprodukovať historický a logický sled ekonomických faktov a udalostí, smer a sila ich vplyvu na výsledky operácií.

Existuje 6 hlavných metód analýzy finančných údajov:

Horizontálna analýza vertikálna analýza analýza trendov porovnávacia analýza metóda finančnej pomerovej faktorovej analýzy

Princíp horizontálna analýza(niekedy nazývané dočasné) je jednoduché, spočíva v porovnaní každej vykazovanej položky s podobnými ukazovateľmi predchádzajúceho obdobia. Esencia vertikálna analýza(alebo štrukturálne) je určenie štruktúry konečných finančných ukazovateľov s určením vplyvu každej vykazovanej položky na výsledok ako celok.

Analýza trendov- ide o porovnanie každej položky výkazu s počtom predchádzajúcich období a určenie trendu, teda hlavného trendu dynamiky ukazovateľa, očisteného od náhodných vplyvov a individuálnych charakteristík jednotlivých období. Pomocou trendu sa vytvárajú možné hodnoty ukazovateľov v budúcnosti, a preto sa vykonáva sľubná prediktívna analýza.

Porovnávacia analýza(priestorová) je analýza súhrnných výkazníckych ukazovateľov za jednotlivé ukazovatele spoločnosti, jej dcérskych spoločností, divízií a dielní. Porovnávacia analýza však môže byť aj externého charakteru, to znamená analýza ukazovateľov danej spoločnosti s ukazovateľmi konkurentov, s odvetvovými priemermi a priemernými všeobecnými ekonomickými údajmi.

Finančná pomerová metóda(metóda relatívnych ukazovateľov) je široko používaná v praxi finančnej analýzy. Pozostáva z výpočtu číselných pomerov rôznych foriem vykazovania a určovania vzťahov medzi jednotlivými ukazovateľmi vykazovania. Relatívne ukazovatele (koeficienty) sa delia na dva typy: distribučné koeficienty a koordinačné koeficienty. Rozdeľovacie koeficienty sa používajú v prípadoch, keď je potrebné určiť, akú časť tvorí konkrétny absolútny ukazovateľ zo súčtu skupiny absolútnych ukazovateľov, ktorá ho obsahuje. Distribučné pomery a ich zmeny počas vykazovaného obdobia zohrávajú dôležitú úlohu pri predbežnej štúdii finančnej situácie spoločnosti. Koordinačné koeficienty sa používajú na vyjadrenie vzťahov medzi v podstate odlišnými absolútnymi ukazovateľmi finančnej situácie, ktoré majú rôzny ekonomický význam.

Základňa faktorová analýza sú relatívne ukazovatele (pomery) získané aplikáciou metódy finančných pomerových ukazovateľov. Faktorová analýza pozostáva z analýzy vplyvu jednotlivých faktorov na ukazovateľ výkonnosti. Faktorová analýza môže byť priama, teda rozloženie efektívneho ukazovateľa na jednotlivé časti, a spätná, keď sa jednotlivé prvky spoja do spoločného efektívneho ukazovateľa.

Koncept konkurencieschopnosti je kľúčový v činnosti každej spoločnosti. Je rozšírený a využívaný takmer vo všetkých vedných odboroch, ktoré tak či onak súvisia s podnikaním. Pojem konkurencieschopnosť však nemá všeobecne akceptovanú definíciu, keď sa tvorí jeho obsah ako celok. Existujú dve tradície chápania konkurencieschopnosti, líšia sa iba predmetom súťaže. Prvý berie za predmet produkt a činnosti sprevádzajúce jeho implementáciu, to znamená, že konkurencieschopnosť podniku nie je nič iné ako súčet konkurencieschopnosti jeho prvkov. Iná tradícia považuje podnik za subjekt konkurencie, preto pojem „konkurencieschopnosť podniku“ má charakter cieleného riešenia problému predaja produktu v konkrétnej situácii, teda konkurencieschopnosť podniku je schopnosť byť lepší ako ostatní účastníci na konkrétnom trhu, pokiaľ ide o určité ukazovatele výkonnosti počas určitého obdobia.

V skutočnosti vidíme dve stránky konkurencieschopnosti: orientáciu na vnútorné prostredie podniku a orientáciu na vonkajšie prostredie. V tejto fáze strategickej analýzy nás však zaujíma výlučne vnútorné prostredie spoločnosti. Analýza je vlastne zameraná na identifikáciu tých jedinečných vlastností spoločnosti, ktoré jej umožňujú a umožnia svojim rozvojom zabezpečiť v budúcnosti obchodný úspech a dlhodobú konkurencieschopnosť v každej zo strategických oblastí podnikania. V skutočnosti sú tieto vlastnosti kľúčovými faktormi úspechu. Teraz vidíme, že vo fáze internej analýzy sa analýza konkurencieschopnosti rovná analýze kľúčových faktorov úspechu. Treba si uvedomiť, že úspech v súťaži je možný len kombináciou týchto dvoch zložiek konkurencieschopnosti.

Poďme sa teda pozrieť na najbežnejšie skupiny kľúčových faktorov úspechu.

Jedným z moderných trendov vo vývoji strategického manažmentu je čoraz väčšia pozornosť venovaná úlohe ľudských zdrojov spoločnosti. Teoretici a praktici často zdôrazňujú rozvoj ľudských zdrojov ako najdôležitejší faktor úspechu spoločnosti. Spoločnosť potrebuje investovať do vzdelávania zamestnancov, prijať opatrenia na rozvoj firemných hodnôt a firemnej kultúry a najímať vysokokvalifikovaných pracovníkov. Za jeden z určujúcich faktorov sa považuje aj organizačná štruktúra spoločnosti. Strategická analýza tu skúma byrokratický aparát spoločnosti, spôsob interakcie medzi oddeleniami, zamestnancami, podriadenými a nadriadenými a efektívnosť využívania zdrojov manažmentu. Ak hovoríme o kľúčových faktoroch úspechu, ktoré sú praktickejšieho charakteru, potom budú na prvom mieste technologické alebo výrobné faktory. Patria sem faktory unikátnej technológie výroby, revolučné technológie a minimalizácia zdrojovej náročnosti výroby. Treba si uvedomiť, že je tu ešte jeden dôležitý faktor, ktorý zabezpečuje dlhodobý úspešný rast firmy. Ide o schopnosť spoločnosti neustále sa obnovovať, sebastimulovať, pružnosť a stabilita svojej štruktúry.

Analýza hodnotového reťazca je jedným z najúčinnejších nástrojov na analýzu mechanizmu užitočnosti a diferenciácie nákladov, ako aj na identifikáciu vzťahu medzi nimi. Táto analýza ukazuje prínos každej činnosti k riešeniu hlavných cieľov spoločnosti. Analýza hodnotového reťazca poskytuje smer úsiliu odvetvia o zvýšenie spokojnosti zákazníkov bez vzniku dodatočných nákladov.

Činnosť spoločnosti je rozdelená na:

Primárne aktivity (nákup, komoditizácia, distribúcia, marketing, predaj a servis) Podporné aktivity (Sú zamerané na podporu kľúčových aktivít. Patria k nim: všeobecný manažment a infraštruktúra, zabezpečenie včasného obstarávania, vývoj technológií a procesov, výber, tvorba a personálny manažment, koordinácia a riadenie zamestnancov, koordinácia a distribúcia zamestnancov. plánovanie a financie).

Na vytvorenie konkurenčných výhod podniku sa vykonáva porovnávacia analýza celého hodnotového reťazca a hodnotového reťazca konkurentov. Na základe výsledkov analýzy je stanovená možnosť stanovenia nákladov elimináciou činností, ktoré sa nepodieľali na tvorbe hodnoty. Treba poznamenať, že každý prvok hodnotového reťazca sa môže stať zdrojom konkurenčnej výhody.

Proces analýzy odhalí, ktoré fázy tvorby hodnoty tvoria najväčší podiel na celkových nákladoch. Znižovanie nákladov v kľúčových fázach tvorby hodnoty znamená vytváranie silnej konkurenčnej výhody bez ohľadu na to, či je zameraná na zníženie cien alebo posilnenie imidžu.

Hlavným účelom analýzy hodnotového reťazca je zamerať sa na obchodné procesy, ktoré vytvárajú hodnotu, a outsourcovať zostávajúce obchodné procesy.

Výsledky analýzy hodnotového reťazca

3. Nástroje strategickej analýzy

Kľúčovým faktorom úspechu každej konkrétnej analýzy je správny výber nástrojov na jej implementáciu. Nástroje tvoria základ analýzy, umožňujú nám prakticky študovať javy, ktoré nás zaujímajú, a získať vhodné výsledky.

Samozrejme, pre každú spoločnosť bude súbor nástrojov odlišný, pretože priamo závisí od úloh pridelených analytikom. Existuje však zoznam najpopulárnejších a najuznávanejších nástrojov, ktoré sú vhodné na použitie vo väčšine prípadov. Patria sem: benchmarking, SWOT analýza, STEP analýza, BCG matica, McKinsey matica, štúdia hodnotového reťazca, životný cyklus, Porterova metóda a iné. Pokúsime sa tu stručne povedať o najzaujímavejších z nich.

Jeden z modelov vzťahu medzi typmi strategickej analýzy (SWOT analýza: prax a problémy aplikácie.//Zlepšovanie inštitucionálnych mechanizmov v priemysle. - Novosibirsk, 2005).

3.1 SWOT- rozbor

Tento typ analýzy je zameraný na kumulatívne štúdium vnútorných faktorov pri budovaní určitého modelu podnikových procesov (slabé a silné stránky spoločnosti) a štúdium vonkajších faktorov: ohrozenia podnikania a príležitostí, ktoré poskytuje makroprostredie.

Schéma analýzy SWOT

Skratka SWOT by sa mala dešifrovať takto: Silné stránky – silné stránky spoločnosti, medzi ktoré patrí napríklad známa značka, kvalifikovaný personál, dobre organizovaná distribúcia, unikátne technológie atď.; Slabé stránky - slabé stránky, medzi ktoré v závislosti od vnútorných okolností a aktuálneho prostredia patrí slabý logistický systém, neefektívne riadenie a pod.; Príležitosti – príležitosti, ktoré poskytujú vonkajšie faktory – rastúci dopyt, vznik nových potrieb zákazníkov, možnosť rozvoja dodávateľskej siete a pod.; Hrozby – hrozby vychádzajúce zvonku: zmeny v legislatíve regulujúcej odvetvie, možnosť vzniku silných konkurentov alebo substitútov a pod. Takáto komplexná štúdia obchodných podmienok nám umožňuje identifikovať ich „bolestivé body“. Čo zase poskytuje príležitosť zamerať úsilie jedným alebo druhým smerom. Upozorňujeme, že v iných prípadoch sa táto analýza vykonáva v mierne upravenej forme. Pozornosť sa presúva od samotných ovplyvňujúcich faktorov k špecifikám ich vplyvu na podnikanie. Uveďme príklad takéhoto modelu.

Vo všeobecnosti SWOT analýza pomáha pochopiť:

Využíva spoločnosť svoje rozlišovacie výhody na konkurenciu, a ak ešte nie, aké silné stránky spoločnosti sa môžu stať jej rozlišujúcimi výhodami na trhu? Sú slabé stránky spoločnosti jej zraniteľnými miestami a existujú príležitosti na zlepšenie? Aké príležitosti dávajú spoločnosti šancu uspieť využitím svojich schopností a prístupu k zdrojom? Akých hrozieb by sa mal manažment najviac obávať a aké strategické kroky by mal podniknúť?

Spomenieme aj typické bariéry, ktoré bránia manažérom používať túto techniku ​​v procese strategickej analýzy a ktoré poukazujú na slabé pochopenie podstaty SWOT analýzy. Existujú tri hlavné prekážky kompetentného a efektívneho využívania tejto technológie:

Metodologická – súvisí s metodikou vykonávania SWOT analýzy a sumarizácie jej výsledkov. Informačné – kvôli ťažkostiam s informačnou podporou pre túto technológiu. Manažérsky – určený možnosťami a obmedzeniami využitia výsledkov SWOT analýzy v strategickom procese.

3.2 MaticaBCG

Podľa tejto logiky môžu byť všetky produkty spoločnosti umiestnené na lietadle. Priemer kruhu je nákladovým vyjadrením objemu výroby konkrétneho produktu.

Zisky získané z využívania „dojných kráv“ by sa mali použiť na financovanie rozvoja potenciálne ziskových, ale nerentabilných z dôvodu malého objemu produkcie, „otáznikov“, aby sa z nich stali „hviezdy“ zajtrajška. „Psov“ treba okamžite uspať.

Podľa tohto racionálneho systému sa firma učí financovať sama seba. Tento prístup je obzvlášť atraktívny pre podnikových plánovačov, pretože umožňuje expozíciu na kapitálovom trhu. V skutočnosti „psi“ zožerú všetky peniaze spoločnosti, „otázniky“ dostávajú cenné inštrukcie namiesto financií a „kravy“ sú vyčerpané len preto, aby sa ocitli „na suchu“ (je jasné, že všetka motivácia počet „kráv“ projektových manažérov sa zníži na nulu).

Analýza pomocou BCG matice nám umožňuje odpovedať na otázku: oplatí sa držať také množstvo heterogénnych produktov a kapacít v jednej spoločnosti? Nie je logickejšie oddeliť „kravy“ na vyspelé, etablované podniky financované najmä dlhmi a „otázniky“ na inovatívne startupy s prevahou vlastného kapitálu? Jemnosť spočíva v tom, že keď manažment spoločnosti začne samostatne rozdeľovať zdroje medzi divízie, nevyhnutne robí chyby.

Spoločnosť Stern Stewart tak koncom osemdesiatych rokov uskutočnila štúdiu o postupe finančnej reštrukturalizácie amerických spoločností, ktorá odhalila, že rozdelenie „kráv“ a „otáznikov“ zvyšuje celkovú trhovú hodnotu rozdelených spoločností. K podobným záverom dospel aj F. Lichtenberg, profesor na Columbia University Business School.

Okamžite vás upozorníme na ďalšie ťažkosti spojené s BCG matricou. Po prvé, vychádzame z predpokladu, že podiel na trhu priamo koreluje so ziskom. To platí najmä pre high-tech a nákladovo náročnú výrobu. Po druhé, použitie matice BCG je vhodné skôr na plánovanie aktivít obchodných jednotiek ako produktov. Po tretie, matica BCG predpokladá, že oddelenia pracujú v rámci tej istej spoločnosti v úzkej spolupráci, čo nie je vždy pravda. Niekedy je veľmi ťažké „donútiť“ oddelenia spolupracovať: kvôli územnej nejednotnosti, odlišným metódam riadenia alebo technologickým rozdielom. A napokon, po štvrté, táto matica stále vedie k citeľnému zjednodušeniu obchodných procesov. Napríklad absencia „psov“ v zozname produktov môže niektorých zákazníkov vystrašiť atď.

Vo všeobecnosti je použitie akéhokoľvek nástroja strategickej analýzy najlepšie doplnené použitím podobných nástrojov a postupuje sa veľmi opatrne.

3.3 Porterova metóda

Táto metóda pozostáva z identifikácie šiestich hlavných síl ovplyvňujúcich podnikanie.

1. Sila spotrebiteľa: Majú spotrebitelia dostatočný výber a aký pružný je dopyt po produkte? 2. Sila podobného produktu: Existujú alebo môžu existovať úzko súvisiace produkty, ktoré by spotrebitelia uprednostňovali za rovnakých okolností? 3. Sila dodávateľa: Je na trhu dostatok produktov? Existuje nejaký segment s pridanou hodnotou, ktorý vám umožní konkurovať iným dodávateľom? 4. Sila existujúcich výrobcov: Aká je pozícia spoločností, ktoré v súčasnosti súťažia o trh? Aké metódy konkurencie používajú? 5. Sila nových členov: Aká je pravdepodobnosť vstupu nových hráčov na trh? Ako budú konať? 6. Sila ostatných zainteresovaných strán: Aký je vplyv vlády a rôznych skupín zainteresovaných strán na odvetvie? Je produkt dôležitý pre krajinu, región atď.?

Všimnite si, že pôvodne Porterov koncept nezahŕňal 6. silu. V súčasnosti zahŕňa celý rad ovplyvňujúcich faktorov. Napríklad pre Intel je takou de facto silou Microsoft.

3.4 GAP - rozbor

Táto metóda analýzy nám umožňuje identifikovať nesúlad medzi vnútorným prostredím podniku a jeho vonkajším prostredím. Takýto nesúlad možno zaznamenať v štruktúre dopytu, v konkurencii s podobnými produktmi konkurentov, vo vnímaní produktov zákazníkmi. Tu má zmysel hovoriť o rozlišovaní medzi identitou značky a jej vonkajším vnímaním. Účelom analýzy GAP je identifikovať tie trhové príležitosti, ktoré sa môžu stať výhodami spoločnosti. Predpokladajú sa analytické metódy ako rozhovory alebo testovanie. Pri GAP analýze porovnávame súčasný stav v podniku s jeho ideálnymi parametrami do budúcnosti a táto analýza nám tiež pomôže pochopiť úlohy, ktoré by mali byť pre firmu v tejto fáze stanovené. Takže najprv vedenie spoločnosti načrtne schému na zlepšenie, potom sa vypracuje ideálny stav spoločnosti v budúcnosti. Potom pristúpime k napísaniu podrobného programu zmien. Hlavná vec v tejto fáze je zostaviť správnu predpoveď týkajúcu sa vzťahu medzi dodávkami surovín a predajom. Hlavné fázy analýzy rozdielov Stanovenie aktuálnej hodnoty ukazovateľa pomocou expertných odhadov alebo matematických modelov. To vám umožňuje pochopiť, akú pozíciu môže spoločnosť zaujať v budúcnosti, keď vezmete do úvahy určité rozhodnutia manažmentu. Potom určíme maximálnu hodnotu zo zoznamu možných hodnôt a označíme medzeru. Potom potrebujeme segmentovať medzeru podľa funkčných, sektorových, teritoriálnych komponentov (uskutoční sa oblasti plánovania činnosti. Takto identifikujeme samostatné skupiny podnikateľských potrieb (finančné, organizačné, technologické), ktoré potrebujeme uspokojiť. Vypracovanie súboru plánov (iniciatív) na dosiahnutie špecifikovaných ukazovateľov. Zároveň môžu byť zdroje a metódy generovania nových nápadov veľmi odlišné. Ak sa napríklad rozhodneme zvýšiť predaj konkrétneho produktu, môžeme: „Získať späť“ podiel na trhu od konkurentov Zapojiť nových zákazníkov „Vložiť“ – voliteľne – viac tovaru spotrebiteľom

3.5 KROK - rozbor

Táto analýza je zameraná na identifikáciu pozície spoločností na trhu a perspektívy jeho rozvoja. Skratka STEP znamená súbor sociálnych (sociálnych), technologických (technologických), ekonomických (ekonomických), politických (politických) faktorov, ktoré určujú vonkajšie prostredie spoločnosti. V praxi sa tento typ analýzy používa na štúdium prostredia a dostupných zdrojov. Sociokultúrne trendy Technologické inovácie Základné hodnoty Trendy správania Imidž a značka spoločnosti Obrázok udalosti Spotrebiteľské preferencie demografia Legislatíva týkajúca sa sociálnej regulácie Štruktúra výdavkov a príjmov Vzťahy s verejnosťou Financovanie výskumu a vývoja Konkurenčné technológie Inovačný potenciál Problémy duševného vlastníctva Technologická vyspelosť Výrobná kapacita Vplyv ekonomických podmienok Politický vplyv Všeobecná ekonomická situácia Základné náklady (energie, doprava, suroviny, komunikácie) Miera inflácie Trendy ekonomického rastu/klesania Daňová štruktúra Investičná klíma Dynamika refinančnej sadzby Špecifiká dopytu Legislatíva Regulačné orgány a normy Obchodná politika Financovanie, granty a iniciatívy Lobovanie Ekologické problémy

4. Výsledky strategickej analýzy

Hlavné závery V najvšeobecnejšej forme možno výsledky strategickej analýzy spoločnosti, najmä ak sa pri jej konaní použila široká škála metód, prezentovať nasledovne. Informácie o vonkajšom a vnútornom prostredí zoradené podľa princípu významnosti Vonkajšie prostredie Význam faktor a Popis politika ekonomika Sociálna sféra Technológia Spotrebitelia Dodávatelia Súťažiaci Iné kontaktné publikum Vnútorné prostredie Význam faktor a Popis Produkty Obchodné funkcie a podporné funkcie Ovládacie funkcie Zdroje (materiálne, informačné, finančné a ľudské) Ostatné zložky vnútorného prostredia Na základe naštudovaného súboru informácií môžeme sformulovať hlavné závery týkajúce sa miesta a postavenia spoločnosti na trhu a jej perspektív. V skutočnosti by sa tieto závery mali stať hlavnými výsledkami našej analýzy. Vo všeobecnosti však možno výsledky zoskupiť takto: Problémové pole je systematizované (hlavné procesy a dominantné trendy vyskytujúce sa v regióne, hrozby a okrajové podmienky rozvoja) Identifikujú sa kľúčové faktory zvyšovania konkurencieschopnosti Hlavné faktory vplyvu (pozitívneho a negatívneho) vonkajšieho a vnútorného prostredia na zmeny vyskytujúce sa na trhu Navrhuje sa porovnávacia analýza možných alternatív hodnotenia a výber strategickej pozície Aby sa firma mohla strategicky rozhodnúť, je potrebné pochopiť, v akom stave sa momentálne nachádza. Inými slovami, musíme definovať našu pozíciu, formalizovať pre seba našu súčasnú strategickú platformu. To umožní spoločnosti vidieť sa zvonku „očami niekoho iného“. A zároveň najjasnejšie pochopte svoje silné a slabé stránky. Definovanie súčasnej strategickej platformy zahŕňa zvýraznenie troch aspektov: marketingová platforma firmy (pozícia firmy na trhu), konkurenčná platforma (saturácia rôznych druhov konkurenčných zdrojov) a organizačná platforma (štruktúra funkcií firmy). V skutočnosti ani jedna spoločnosť, ani tá najnenápadnejšia a malá, nemôže existovať bez stratégie. Stratégia niekedy nemá formu formálnych dokumentov; Manažment spoločnosti niekedy nechápe, že koná v súlade s určitou stratégiou. Ako sa však hovorí, aj absencia stratégie je stratégiou.

Bibliografia

1. G. Mintzberg, B. Ahlstrand, D. Lampel. Školy stratégie. Petrohrad, „Peter“, 2001

2. M. Porter. Konkurenčná stratégia. M., Alpina Business Books, 2005

3. K. Stern, J. Stock ml. Stratégie, ktoré fungujú. M., "Mann, Ivanov a Ferber", 2005