Realización de análisis estratégicos. Métodos de análisis estratégico. Análisis de desarrollo estratégico
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GorjeoEs un medio para transformar la base de conocimientos obtenida del análisis ambiental en el plan estratégico de una organización. Las herramientas del análisis estratégico incluyen modelos formales, métodos cuantitativos y análisis que tienen en cuenta las características específicas de la organización.
El análisis estratégico se puede dividir en dos etapas principales:
1. comparación de los puntos de referencia trazados por la empresa y las oportunidades reales que ofrece el entorno, análisis de la brecha entre ellos;
2. análisis de posibles opciones para el futuro de la empresa, identificación de alternativas estratégicas.
Una vez que se han identificado las alternativas estratégicas, la empresa entra en la etapa final del desarrollo de la estrategia: elegir una opción estratégica específica y preparar un plan estratégico.
Análisis de las deficiencias
El análisis de brechas es un método de análisis simple pero eficaz. Su propósito es determinar si existe una brecha entre los objetivos de la empresa y sus capacidades y, de ser así, determinar cómo “llenarla”.
Algoritmo de análisis de brechas:
Determinar el principal interés de la empresa, expresado en términos de planificación estratégica (por ejemplo, aumentar el número de ventas);
Conocer las capacidades reales de la empresa en términos del estado actual del medio ambiente y el estado futuro esperado (en 3, 5 años);
Determinación de indicadores específicos del plan estratégico que correspondan al interés principal de la empresa;
Establecer la diferencia entre los indicadores del plan estratégico y las oportunidades dictadas por la situación real de la empresa;
Desarrollo de programas especiales y métodos de acción necesarios para llenar el vacío.
Otra forma de utilizar el análisis de brechas es determinar la diferencia entre las expectativas más altas y los pronósticos más modestos. Por ejemplo, si la alta dirección espera una tasa realista de rendimiento sobre el capital invertido del 20%, pero el análisis muestra que el 15% es la cifra más realista, se requiere discusión y acción para cerrar la brecha del 5%.
El llenado se puede realizar de varias formas, por ejemplo:
Debido al crecimiento de la productividad y al logro del 20% deseado;
Abandonando planes más ambiciosos en favor del 15%;
Los siguientes métodos de análisis estratégico se suelen utilizar para identificar alternativas estratégicas, posibles opciones para un plan estratégico.
Análisis de costos y curva de experiencia
Uno de los modelos de estrategia clásicos se desarrolló en 1926. Vincula la definición de la estrategia con el logro de una ventaja en costos.
La reducción de costos y el aumento del volumen de producción se deben a una combinación de los siguientes factores:
1. ventajas tecnológicas que surgen con la expansión de la producción;
2. aprender de la experiencia sobre la forma más eficaz de organizar la producción;
3. el efecto de las economías de escala.
Según la curva de experiencia, el objetivo principal de la estrategia de una empresa debería ser ganar la mayor participación de mercado, ya que es el mayor competidor el que tiene la oportunidad de lograr los costos unitarios más bajos y, por tanto, las mayores ganancias.
La aplicación de la curva de experiencia es posible en industrias de producción de materiales.
En las condiciones modernas, lograr el liderazgo en costos no está necesariamente asociado con un aumento en la escala de producción. Los equipos actuales de alta tecnología están diseñados no sólo para grandes producciones, sino también para pequeñas. Hoy en día, incluso una pequeña empresa puede utilizar computadoras, equipos modulares que brindan alto rendimiento y capacidades de personalización para resolver diversos problemas específicos. La principal desventaja del modelo es que tiene en cuenta solo uno de los problemas internos de la organización y la falta de atención al entorno externo (principalmente las necesidades de los clientes).
Análisis de la dinámica del mercado, modelo de ciclo de vida.
El análisis de la dinámica del mercado de un producto determinado se basa en el conocido modelo del ciclo de vida del producto, que es una analogía del ciclo de vida de un ser biológico.
La vida de un producto en el mercado se divide en varias etapas principales, cada una de las cuales tiene su propio nivel de ventas y otras características de marketing:
- nacimiento e introducción en el mercado: pequeña distribución y estrategia orientada al crecimiento;
- etapa de crecimiento: aumento significativo de las ventas y estrategia de rápido crecimiento;
- etapa de madurez: ventas sostenibles y estrategia orientada a la estabilidad;
- Etapa de saturación y declive del mercado: estrategia de reducción y disminución de las ventas.
El propósito del modelo de ciclo de vida es determinar correctamente la estrategia comercial para cada etapa de la vida de un producto en el mercado. Existe una gran cantidad de modificaciones del ciclo de vida según los tipos de productos. Sin embargo, la estrategia no debería estar demasiado ligada al modelo del ciclo de vida.
Los modelos de "curva de experiencia" y "ciclo de vida" son los métodos más sencillos de análisis estratégico, ya que relacionan el desarrollo de la estrategia con uno solo de los factores de la actividad de la empresa. Los métodos que se describen a continuación son de naturaleza más integral y siguen el camino de vincular varios componentes del entorno interno y externo de la organización.
Modelo de mercado de productos
Sugerido por A.J. Steiner en 1975. Es una matriz que incluye una clasificación de mercados y una clasificación de productos en productos existentes, nuevos pero relacionados con los existentes y completamente nuevos.
Arroz. 1. Matriz mercado-producto
La matriz muestra los niveles de riesgo y, en consecuencia, el grado de probabilidad de éxito de varias combinaciones de mercado y producto. El modelo se utiliza para:
1. determinar la probabilidad de éxito de la actividad al elegir un tipo particular de negocio;
2. elección entre diferentes tipos de negocios, incluso al determinar la proporción de inversiones para diferentes unidades de negocios, es decir, al formar la cartera de valores de una empresa.
Modelos de cartera de análisis estratégico.
Los modelos de cartera determinan la posición presente y futura de una empresa en términos del atractivo del mercado y la capacidad de la empresa para competir dentro de él. El modelo de cartera clásico original es la matriz BCG (Boston Consulting Group).
La matriz indica cuatro posiciones comerciales principales:
1. Negocios altamente competitivos en mercados de rápido crecimiento: una posición ideal de "estrella";
2. los negocios altamente competitivos en mercados maduros, saturados y estancados ("vacas de efectivo" o "bolsas de dinero" que generan ganancias sostenibles) son una buena fuente de efectivo para la empresa;
3. no tienen buenas posiciones competitivas, sino que son “signos de interrogación” que operan en mercados prometedores, cuyo futuro es incierto;
La combinación de posiciones competitivas débiles con mercados en estado de estancamiento: los "perros" son los marginados del mundo empresarial.
Se utiliza el modelo BCG:
Determinar conclusiones interrelacionadas sobre la posición de la unidad de negocio (negocio) incluida en la organización y sus perspectivas estratégicas;
Utilizando la matriz BCG, la empresa forma la composición de su cartera (es decir, determina la combinación de inversiones de capital en varias industrias, varias unidades de negocio).
En el marco de la matriz BCG, se pueden proponer las siguientes opciones estratégicas:
1. Crecimiento y aumento de la cuota de mercado: convertir un signo de interrogación en una estrella (a los signos de interrogación agresivos a veces se les llama gatos salvajes).
2. Mantener la participación de mercado es una estrategia para las “vacas de efectivo” cuyos ingresos son importantes para el crecimiento de las empresas y la innovación financiera.
3. La “cosecha”, es decir, obtener una participación de las ganancias a corto plazo en el tamaño máximo posible, incluso a expensas de reducir la participación en el mercado, es una estrategia para “vacas” débiles, privadas de un futuro, “signos de interrogación” desafortunados. ” y “perros”.
4. La liquidación de un negocio o su abandono y el uso de los fondos resultantes en otras industrias es una estrategia para “perros” y “signos de interrogación” que ya no tienen la oportunidad de invertir para mejorar sus posiciones.
El modelo BCG tiene las siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas:
El modelo se utiliza para examinar la relación entre las unidades de negocio dentro de una organización, así como sus objetivos a largo plazo;
El modelo puede ser la base para analizar diferentes etapas de desarrollo de una unidad de negocio (negocio);
Es un enfoque simple y fácil de entender para organizar la cartera de negocios de una organización (cartera de valores).
Defectos:
No siempre evalúa correctamente las oportunidades de negocio. Una unidad identificada como "perro" puede recomendar salir del mercado, mientras que los cambios externos e internos pueden cambiar la posición del negocio. Así, una pequeña explotación agrícola que suministraba productos vegetales podía considerarse un "perro" en los años 70, pero en los años 90 el deterioro de la situación medioambiental y una actitud especial hacia los productos "limpios" crearon nuevas perspectivas para este negocio;
Demasiado centrado en el flujo de caja cuando el foco de la organización está en el rendimiento de las inversiones. Apunta al supercrecimiento e ignora las posibilidades de mejorar el negocio y aplicar los mejores métodos de gestión.
Una versión más compleja del modelo de cartera es la matriz multifactorial McKinsey de la empresa, que la está desarrollando para General Electric.
Evaluación de un modelo de cartera multisectorial:
Su ventaja frente a un modelo de cartera simple es que tiene en cuenta la mayor cantidad de factores importantes del entorno interno y externo de la empresa;
Existen limitaciones en la aplicación de este modelo, que incluyen la falta de recomendaciones específicas de comportamiento en un mercado en particular, así como la posibilidad de una evaluación subjetiva y distorsionada por parte de la empresa de su posición.
Fuente - I.A.PODELINSKAYA, M.V. Libro de texto de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE BYANKIN. – Ulan-Ude: Editorial de la Universidad Técnica Estatal de toda Rusia, 2005. - 55 p.
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Marco de planificación estratégica
La planificación estratégica puede verse como un conjunto dinámico de seis procesos de gestión interrelacionados que lógicamente se suceden entre sí. Al mismo tiempo, existe una retroalimentación e influencia estable de cada proceso sobre los demás.
El proceso de planificación estratégica incluye:
Definir la misión de una empresa u organización;
Formular las metas y objetivos del funcionamiento de una empresa u organización;
Evaluación y análisis del entorno externo;
Evaluación y análisis de estructura interna;
Desarrollo y análisis de alternativas estratégicas;
Elección de estrategia.
El proceso de gestión estratégica (excepto la planificación estratégica) también incluye: implementación de la estrategia; Evaluación y control de la implementación de la estrategia.
La planificación estratégica es uno de los componentes de la gestión estratégica. La gestión estratégica a veces se considera sinónimo del término planificación estratégica. Sin embargo, no lo es. La gestión estratégica, además de la planificación estratégica, contiene un mecanismo para implementar decisiones.
Componentes principales de la planificación estratégica:
Definir la misión de la organización. Este proceso consiste en establecer el significado de la existencia de la empresa, su propósito, papel y lugar en una economía de mercado. En la literatura extranjera, este término suele denominarse misión corporativa o concepto empresarial. Caracteriza la dirección de los negocios en la que se centran las empresas en función de las necesidades del mercado, la naturaleza de los consumidores, las características del producto y la presencia de ventajas competitivas.
Formulación de metas y objetivos. Para describir la naturaleza y el nivel de las aspiraciones comerciales inherentes a un tipo particular de negocio, se utilizan los términos "metas" y "objetivos". Las metas y objetivos deben reflejar el nivel de servicio al cliente. Deben crear motivación para las personas que trabajan en la empresa. La imagen de objetivos debe tener al menos cuatro tipos de objetivos: objetivos cuantitativos; metas de calidad; metas estratégicas; objetivos tácticos, etc.
Las metas para los niveles inferiores de la empresa se consideran objetivos.
Análisis y evaluación del entorno externo e interno. El análisis ambiental generalmente se considera el proceso original de la gestión estratégica porque proporciona tanto la base para definir la misión y las metas de la empresa como para desarrollar estrategias de comportamiento que permitirán a la empresa alcanzar su misión y alcanzar sus metas.
Una de las funciones clave de cualquier gestión es mantener el equilibrio en la interacción de la organización con el medio ambiente. Cada organización está involucrada en tres procesos:
Recibir recursos del entorno externo (entrada);
Transformación de recursos en productos (transformación);
Transferencia del producto al medio externo (salida).
La gestión está diseñada para proporcionar un equilibrio entre entradas y salidas. Tan pronto como este equilibrio se perturba en una organización, ésta toma el camino de la muerte. El mercado moderno ha aumentado dramáticamente la importancia del proceso de salida para mantener este equilibrio. Esto se refleja precisamente en el hecho de que en la estructura de la gestión estratégica el primer bloque es el de análisis ambiental.
El análisis del medio ambiente implica el estudio de sus tres componentes:
Macro ambiente;
Los alrededores más cercanos;
Entorno interno de la organización.
El análisis del entorno externo (macro y entorno inmediato) tiene como objetivo descubrir con qué puede contar la empresa si realiza con éxito su trabajo, y qué complicaciones le pueden aguardar si no logra evitar a tiempo los ataques negativos que le puedan presentar. un ambiente.
El análisis del macroambiente incluye el estudio de la influencia de la economía, la regulación y gestión legal, los procesos políticos, el medio ambiente y los recursos naturales, los componentes sociales y culturales de la sociedad, el desarrollo científico, técnico y tecnológico de la sociedad, la infraestructura, etc.
El entorno inmediato se analiza según los siguientes componentes principales: compradores, proveedores, competidores, mercado laboral.
El análisis del entorno interno revela esas oportunidades, el potencial con el que puede contar una empresa en competencia en el proceso de consecución de sus objetivos. El análisis del entorno interno también nos permite comprender mejor los objetivos de la organización y formular con mayor precisión la misión, es decir. determinar el significado y dirección de las actividades de la empresa. Es sumamente importante recordar siempre que la organización no solo produce productos para el medio ambiente, sino que también brinda una oportunidad de existencia a sus miembros, dándoles trabajo, brindándoles la oportunidad de participar en las ganancias, brindándoles garantías sociales, etc. .
El entorno interno se analiza en las siguientes áreas: recursos humanos; organización de gestión; finanzas; marketing; estructura organizacional, etcétera.
Desarrollo y análisis de alternativas estratégicas, elección de estrategia. . El desarrollo de la estrategia se lleva a cabo al más alto nivel de gestión y se basa en la resolución de las tareas descritas anteriormente. En esta etapa de la toma de decisiones, el gerente necesita evaluar formas alternativas de operar la empresa y seleccionar las mejores opciones para lograr sus objetivos. Con base en el análisis, en el proceso de desarrollo de una estrategia, el pensamiento estratégico se forma a través de la discusión y el acuerdo con el aparato de la línea gerencial del concepto de desarrollo de la empresa en su conjunto, la recomendación de nuevas estrategias de desarrollo, la formulación de borradores. objetivos, la elaboración de directrices para la planificación a largo plazo, el desarrollo de planes estratégicos y su control. La gestión estratégica supone que una empresa determina sus posiciones clave para el futuro en función de la prioridad de sus objetivos. Una empresa enfrenta cuatro alternativas estratégicas principales: crecimiento limitado, crecimiento, contracción y una combinación de estas estrategias. La mayoría de las organizaciones de los países desarrollados siguen un crecimiento limitado. Se caracteriza por el establecimiento de metas basadas en lo logrado, ajustadas por fusiones de empresas en industrias no relacionadas. Los gerentes rara vez eligen una estrategia de reducción. En él, el nivel de objetivos perseguidos se fija por debajo de lo alcanzado en el pasado. Para muchas empresas, la reducción de personal puede significar un camino hacia la racionalización y reorientación de las operaciones. En este caso, son posibles varias opciones:
Liquidación (venta completa de los inventarios y activos de la organización);
Deducción de exceso (separación por parte de las empresas de algunas de sus divisiones o actividades);
Reducción de personal y reorientación (reducción de parte de sus actividades en un intento de aumentar los beneficios).
Las estrategias de reducción de personal se utilizan con mayor frecuencia cuando el desempeño de una empresa continúa deteriorándose, durante una crisis económica o simplemente para salvar la organización. La estrategia de combinar todas las alternativas será seguida por grandes empresas que operan en varias industrias.
Habiendo elegido una alternativa estratégica específica, la dirección debe recurrir a una estrategia específica. El objetivo principal es seleccionar una alternativa estratégica que maximice la eficacia a largo plazo de la organización. Para ello, los directivos deben tener una visión clara y compartida de la empresa y su futuro. El compromiso con una elección particular a menudo limita la estrategia futura, por lo que la decisión debe estar sujeta a un examen y evaluación cuidadosos. La elección estratégica está influenciada por varios factores: riesgo (un factor en la vida de la empresa); conocimiento de estrategias pasadas; la reacción de los accionistas, que a menudo limitan la flexibilidad de la dirección a la hora de elegir la estrategia; factor tiempo dependiendo de la elección del momento adecuado. La toma de decisiones sobre cuestiones estratégicas se puede llevar a cabo en diferentes direcciones: "de abajo hacia arriba", "de arriba hacia abajo", en la interacción de las dos direcciones mencionadas anteriormente (la estrategia se desarrolla en el proceso de interacción entre la alta dirección, la planificación unidades operativas y de servicio). La formación de la estrategia de la empresa en su conjunto es cada vez más importante. Se trata de la prioridad de los problemas a resolver, la determinación de la estructura de la empresa, la justificación de las inversiones, la coordinación e integración de estrategias.
Implementación de la estrategia. La ejecución del plan estratégico es un proceso crítico porque, si el plan realmente se implementa, lleva a la empresa al éxito. A menudo sucede al revés: un plan estratégico bien desarrollado puede “fracasar” si no se toman medidas para implementarlo. Muy a menudo hay casos en que las empresas no pueden implementar la estrategia elegida. Esto sucede porque el análisis se realizó incorrectamente y se sacaron conclusiones incorrectas o porque se produjeron cambios imprevistos en el entorno externo. Sin embargo, a menudo la estrategia no se implementa porque la gerencia no puede atraer adecuadamente el potencial existente de la empresa para implementar la estrategia. Esto se aplica particularmente al uso del potencial humano.
La implementación exitosa de la estrategia se ve facilitada por el cumplimiento de los siguientes requisitos:
Los objetivos y actividades de la estrategia deben estar bien estructurados, comunicados a los empleados y percibidos por ellos;
Es necesario tener un plan de acción claro para implementar la estrategia, proporcionando al plan todos los recursos necesarios.
6. Evaluación y control de la estrategia La evaluación y control de la implementación de la estrategia es el proceso final lógico que se lleva a cabo en la gestión estratégica. Este proceso proporciona retroalimentación estable entre el progreso del proceso de logro de metas y las metas reales que enfrenta la organización.
Las principales tareas de cualquier control son las siguientes:
Determinar qué y mediante qué indicadores comprobar;
Evaluación del estado del objeto controlado de acuerdo con normas, reglamentos u otros puntos de referencia aceptados;
Conocer los motivos de las desviaciones, si se revelan como resultado de la evaluación;
Realizar ajustes si es necesario y posible.
En el caso del seguimiento de la implementación de estrategias, estas tareas adquieren una especificidad muy concreta, debido a que el control estratégico tiene como objetivo conocer en qué medida la implementación de la estrategia conduce al logro de los objetivos de la empresa. Esto distingue fundamentalmente el control estratégico del control gerencial u operativo, ya que no está interesado en la correcta implementación de la estrategia o la correcta ejecución de trabajos, funciones y operaciones individuales. El control estratégico se centra en determinar si es posible en el futuro implementar la estrategia adoptada y si su implementación conducirá al logro de los objetivos establecidos. Los ajustes basados en los resultados del control estratégico pueden afectar tanto a la estrategia que se está implementando como a los objetivos de la empresa.
Componentes básicos de la planificación estratégica.
Los principales componentes de la planificación estratégica Un plan estratégico es importante porque le ayuda de manera consistente, paso a paso, a delinear las acciones que su empresa tomará en el camino hacia el éxito. También revela los obstáculos potenciales que enfrentará la empresa y cómo superarlos. En cierto modo, tener un plan estratégico es más importante para las pequeñas empresas que para las grandes corporaciones. La razón es que las pequeñas empresas tienen mucho menos efectivo al que recurrir si algo sale mal. Pero ¿qué debe incluir un buen plan estratégico? Hay 3 componentes principales: - Misión. Todo buen plan estratégico debe contener una declaración de la misión de la empresa. Debe ser breve, conciso y explicar el motivo de existencia de la empresa y lo que intenta conseguir. - Objetivos de la organización. Las metas organizacionales representan las formas en que se planea lograr la misión de la empresa. - Estrategias para la consecución de objetivos. Estas estrategias van un nivel más abajo y proporcionan un modelo de cómo alcanzar los objetivos organizacionales. El desarrollo de una estrategia de marketing industrial comienza con el estudio del comprador industrial (real o potencial) y sus necesidades específicas en el ámbito de actividad de la empresa industrial. Las necesidades de los compradores industriales surgen de los procesos de producción y están mediadas por las necesidades de los usuarios finales de los productos. Las características importantes del producto para un comprador industrial serán: - calidad - idoneidad para el proceso de producción y la tecnología utilizada; - fiabilidad de la entrega (sistema de ventas claramente organizado); - precio y condiciones de pago. Además, la capacidad de una empresa para crear un producto que necesita el mercado incluye una combinación de dos componentes: los recursos y la estructura de gestión de la empresa. La capacidad de la estructura de gestión para utilizar eficazmente los recursos disponibles es un aspecto importante de la capacidad de implementar la estrategia. Es necesario vincular los recursos y las capacidades estructurales de la empresa con las necesidades de sus principales clientes. La implementación de la estrategia implica desarrollar relaciones a largo plazo con compradores industriales. La coincidencia entre las capacidades del proveedor y las necesidades del comprador se logra mediante la interacción de ambas partes. Por tanto, la estrategia de marketing industrial implica centrarse en las relaciones con cada cliente individual, lo que significa el desarrollo e implementación de estrategias de marketing separadas para cada cliente específico, incluidos los componentes principales de las actividades de marketing: - política de productos (surtido); - política de ventas y servicios; - Política de precios; - estrategia de comunicación.
3. La influencia de las tendencias modernas en el desarrollo económico, su globalización en la nueva ideología de la planificación.
El concepto de planificación estratégica en las fuentes literarias muchas veces no tiene una definición clara. Se sabe que la planificación estratégica surgió y recibió su mayor desarrollo, principalmente en el campo militar, y significó “el arte de un general de encontrar los caminos correctos para lograr la victoria”. Ahora la planificación estratégica se utiliza en otras áreas, incluida la economía. Así, el científico estadounidense Russell Ackoff señala que es más correcto pensar en la planificación estratégica como la gestión de un determinado conjunto de problemas, un lío problemático. El objetivo principal de los estratos de planificación es modelar las futuras actividades exitosas de la empresa. Los planes estratégicos determinan las principales direcciones de desarrollo de la empresa, indican ciertos nichos de actividad económica, que posteriormente se llenan con herramientas de planificación operativa. La planificación estratégica se caracteriza por las siguientes características:
1.
La incertidumbre y la movilidad del entorno de mercado son inherentes a una economía de mercado, lo que requiere el desarrollo de una dirección adecuada para el desarrollo de las empresas. La planificación permite a una empresa intentar evitar riesgos o al menos mitigar sus consecuencias negativas, así como asegurar su mayor crecimiento, es decir, la planificación es una herramienta para superar la incertidumbre y una forma de aclarar las condiciones internas y externas de la actividad empresarial.
2.
El progreso científico y tecnológico, que conduce a transformaciones cualitativas fundamentales en la producción y aumenta su influencia en la competitividad de la empresa, requiere anticipar los posibles resultados del progreso científico y técnico y tomar medidas anticipadas para utilizarlos o reorientar las actividades de la empresa. El uso de la planificación estratégica crea las ventajas más importantes en el funcionamiento de las empresas:
1.
en primer lugar, es una preparación para los cambios en el entorno externo,
2.
en segundo lugar, vincular sus recursos con los cambios en el entorno externo,
3.
en tercer lugar, la aclaración de los problemas emergentes,
4.
en cuarto lugar, coordinación del trabajo de varias divisiones estructurales,
5.
quinto, mejorar el control en la empresa
Estas circunstancias llenan de nuevo contenido el concepto de planificación estratégica y lo definen también como un método de implementación de una estrategia adoptada por una entidad económica. El entorno actual complejo y rápidamente cambiante en el que opera una organización requiere una gran flexibilidad en los sistemas de planificación. Esto contribuye a su mejora, reduciendo el grado de formalización, lo que conlleva un horizonte de planificación más corto y, en consecuencia, ajustes de planes más frecuentes. Según algunas estimaciones, una de cada tres empresas rusas dispone desde hace varios años de un documento de este tipo como estrategia de desarrollo empresarial. Además, la planificación de la mayoría de los estratos está más desarrollada en las empresas orientadas a la exportación, así como en el complejo militar-industrial. Como señala David Aaker, un plan estratégico destinado al éxito debe tener en cuenta el entorno empresarial internacional y al mismo tiempo globalizar objetivamente los procesos empresariales internos. La economía moderna se caracteriza por un alto grado de globalización. Los signos de globalización económica incluyen:
1.
surgimiento y desarrollo de corporaciones transnacionales
2.
aparición de la supercompetencia
3.
producción global y marketing global
Teniendo en cuenta lo anterior, la planificación estratégica de una empresa debe entenderse como el proceso de gestión de desarrollo de estrategias específicas de diversos grados de incertidumbre, orientación temporal y horizonte de planificación a partir de la comparación de las metas, recursos y capacidades de la empresa.
4.Características, enfoques, métodos y modelos específicos de la planificación estratégica.
Enviado métodos de análisis estratégico proporcionar investigación en todas las etapas del desarrollo e implementación de la estrategia. En este caso, el análisis del entorno interno de la empresa se realiza según funciones de gestión, análisis de los bienes y servicios de la empresa y análisis de cartera. Este último incluye análisis FODA, análisis de gama de productos y análisis del ciclo de vida del producto. El objetivo más importante del análisis de cartera es la coordinación de recursos financieros y estrategias comerciales entre empresas dentro de corporaciones o dentro de una empresa entre unidades de negocios.
El método de análisis GAP complementa el análisis de cartera al proporcionar investigación para prevenir brechas en el establecimiento de objetivos estratégicos e investigar formas de alcanzarlos. Este método puede incluir métodos de pronóstico expertos o matemáticos.
El método de análisis CVP garantiza una coordinación detallada de los recursos financieros y las decisiones tomadas para lograr objetivos estratégicos. Es este análisis el que incluye estudios de la interacción de costos, volumen y ganancias, lo que debe asegurar el éxito estratégico de la empresa.
El método de análisis de costos funcionales (Activity Based Costing) complementa el CVP-Analysis, ya que su principal objetivo es asegurar la correcta distribución de los fondos asignados para la producción de productos o servicios a costos directos o indirectos.
Esto permite una evaluación más realista de los costes de la empresa para los procesos de negocio individuales de acuerdo con su rentabilidad planificada. Con este método, puede estimar rápidamente la cantidad de ganancias esperadas de la producción de un producto o servicio en particular.
El diagrama de Ishikawa o el método de análisis estructural de relaciones causa-efecto es un método gráfico que permite visualizar la interacción de los efectos y las causas que los provocaron. Es este método el que le permite analizar la efectividad de los procesos comerciales y los factores que afectan la calidad de los servicios prestados.
El método ABC - Análisis proporciona una clasificación de los objetos de la empresa, destacando los más valiosos (A), intermedios (B) y menos valiosos (C). Es este método el que asegura la identificación de problemas o necesidades de recursos que deben abordarse con carácter prioritario, destacando su prioridad. Este método de análisis complementa el diagrama de Ishikawa, ya que permite seleccionar los más valiosos entre un conjunto de factores que influyen en el resultado final. El significado económico de la investigación en el marco de este método se reduce al hecho de que el efecto máximo se logra al elegir factores pertenecientes al grupo A.
El método de Análisis PEST considera la descripción del entorno externo (macroambiente externo). Dada la naturaleza descriptiva del estudio, este método es considerado por los autores individuales como un modelo similar al análisis FODA y al análisis GAP. Por tanto, estos dos métodos, al igual que el modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter, pueden clasificarse como modelos de análisis estratégico.
Modelos de análisis estratégico le permitirá: evaluar la competitividad de determinados tipos de negocios, posiciones estratégicas y ventajas competitivas, así como estructurar el microambiente de la empresa, su industria en zonas económicas estratégicas, elegir una solución al entorno interno, recursos, inversiones, tecnologías, identificar estrategias en la zona económica estratégica. En la etapa de análisis de la misión y metas, se otorga un lugar importante a los modelos del sistema productivo y económico y al sistema de gestión estratégica.
El modelo de análisis FODA proporciona un análisis del potencial estratégico real y normativo al compararlo con los competidores o determinar las ventajas competitivas. Este modelo revela una imagen de las fortalezas y debilidades de la empresa. Al mismo tiempo, las fortalezas definen los factores clave de éxito como los medios por los cuales una empresa gana en la competencia.
Cabe señalar que los conceptos de entorno interno deben considerarse simultáneamente desde el puesto de gerente y comercializador. Con este enfoque, el modelo de Análisis FODA amplía su marco, identificando fortalezas, debilidades y oportunidades no sólo en el microambiente, sino también en el macroambiente (empresa y mercado). El funcionamiento eficaz de una empresa como sistema abierto depende de la organización, el marketing, la logística y las ventas.
Con este enfoque, el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter es también una herramienta esencial para estudiar el entorno interno.
El modelo BCG (Boston Consulting Group) ayuda a tomar decisiones sobre las posiciones previstas en el mercado y a asignar recursos estratégicos entre diferentes áreas de negocio en el futuro. Dado que esta matriz se basa en un modelo de ciclo de vida del producto, todas las zonas de gestión estratégica (SZH) analizadas deben estar en la misma fase de desarrollo del ciclo de vida. Este es un modelo de un factor (tamaño de matriz 2x2).
El modelo de I. Ansof y D. Abel (desarrollo del mercado de productos) describe las posibles estrategias de una empresa en un mercado en crecimiento, que la empresa puede implementar y decidir sobre su implementación. En este caso, el campo de posibles estrategias se encuentra en tres dimensiones: los grupos de compradores atendidos, las necesidades de los compradores y la tecnología utilizada en el desarrollo y producción de un producto o servicio.
El modelo General Electric-McKinsey (GE Mckinsey) es un desarrollo del modelo BCG. Este modelo de dos factores es aplicable a todas las fases del ciclo de vida del producto. El aumento de la dimensión de la matriz (3x3) permite una clasificación más detallada de los negocios analizados.
El modelo Shell/DPM (matriz de políticas direccionales) tiene como objetivo elegir una estrategia de inversión a largo plazo (aparentemente similar al modelo GE Mckinsey) basada en múltiples evaluaciones de parámetros comerciales cualitativos y cuantitativos. En este modelo, en comparación con GE Mckinsey, hay un énfasis aún mayor en los indicadores comerciales cuantitativos. Si el criterio de elección estratégica en el modelo BCG se basaba en una evaluación del flujo de caja (Cash Fiow), como indicador en el modelo GE Mckinsey, en una evaluación del rendimiento de la inversión (Return of Investments), como indicador de largo planificación a largo plazo, entonces el modelo Shell/DPM utiliza ambos indicadores simultáneamente. Por tanto, este modelo es una herramienta de análisis estratégico multiparamétrico utilizada en industrias intensivas en capital (química, refinación de petróleo, metalurgia). Este Modelo combina variables cualitativas y cuantitativas en un único sistema paramétrico. A diferencia de la matriz BCG, no depende de la relación estadística entre participación de mercado y rentabilidad empresarial.
El modelo ADL/LC tiene en cuenta las etapas del ciclo de vida y la posición del negocio en el mercado. El análisis de cualquier negocio se realiza teniendo en cuenta estas etapas. La combinación de dos parámetros (etapa del ciclo de vida: 4.ª posición y 5 posiciones competitivas crea una matriz de 4x5).
Dependiendo de la posición del tipo de negocio en la matriz se da un conjunto de decisiones estratégicas. El concepto básico del Modelo ADL es que la cartera de negocios de una corporación, determinada por su etapa del ciclo de vida y su posición competitiva, debe estar equilibrada. El Modelo ADL además de mostrar la posición específica de un negocio, muestra su contribución financiera al portafolio corporativo, el Modelo se utiliza para mostrar la distribución de ventas, utilidad neta, activos y desempeño del negocio (RONA), así como el nivel de reinversión de efectivo (redistribución interna). El modelo Hofer/Schendel se basa en una distinción clara entre diferentes niveles de planificación estratégica. Hofer y Schendel identifican 3 niveles de formulación de estrategias: nivel corporativo, nivel empresarial y nivel funcional. El modelo HOFFER/SCHENDEL está diseñado para equilibrar una cartera corporativa de estrategias comerciales. Considera la diferenciación de un conjunto de estrategias en 3 niveles (grupos): estrategias corporativas; estrategias de negocio y funcionales. En este caso, el proceso de planificación estratégica se divide en dos niveles: nivel corporativo y empresarial. Después de establecer el tipo deseado de cartera de negocios corporativos, se forman estrategias comerciales específicas para un tipo particular de negocio. Después de esto, cualquier discrepancia entre las estrategias corporativas y las estrategias comerciales se resuelve mediante consultas entre los gerentes de dos niveles. En este Modelo (matriz 4x4), los principales parámetros son las etapas de desarrollo del mercado y la posición competitiva relativa del tipo de negocio.
Dependiendo de la posición del tipo de negocio, se derivan estrategias de desarrollo empresarial y competencia, basadas en variables de fortalezas comerciales y etapas del ciclo de vida del mercado relevante.
El modelo es una extensión del enfoque de arriba hacia abajo utilizado para el análisis estratégico de empresas diversificadas. A nivel corporativo, este modelo utiliza las direcciones de desarrollo de las corporaciones competidoras, sus vulnerabilidades y oportunidades. El modelo se puede utilizar para analizar competidores, tanto a nivel corporativo como empresarial.
Los modelos alternativos de análisis estratégico examinan el mercado y determinan el posicionamiento más ventajoso del negocio de una empresa en función de su posición competitiva, teniendo en cuenta varios parámetros.
El modelo EVA (Análisis de Valor Agregado Económico) proporciona la identificación de factores de valor clave (indicadores financieros y no financieros interrelacionados), que permiten evaluar el valor de un negocio y asegurar la gestión de la efectividad de su desarrollo.
Valor Económico Agregado EVA (Economic Vaiue Added) es un indicador de costos universal de la eficiencia empresarial.
El modelo de mapa estratégico (Balanced Scorecarel) es un sistema para desarrollar una estrategia empresarial equilibrada y traducir la estrategia al nivel operativo de actividad. Este Modelo proporciona una implementación equilibrada del Modelo EVA.
Es el Modelo de Mapa Estratégico que asegura la gestión del desempeño empresarial. Los indicadores clave de desempeño presentados en la última sección son la etapa final del sistema de gestión del desempeño empresarial, que se basa en métodos y modelos de análisis de costos y el modelo de mapa estratégico, factores clave de éxito. Los indicadores clave de desempeño están estrechamente relacionados con los factores que determinan el valor de la empresa.
Capítulo 1. Conceptos básicos del análisis estratégico.
Principios generales de gestión, principios básicos de planificación y principios específicos de planificación estratégica.
La planificación estratégica y su lógica se basan en ciertos patrones, llamados principios de planificación. Bajo principio de planificación se debe entender la categoría objetiva de la ciencia de la planificación, que actúa como un concepto fundamental de partida que expresa el efecto combinado de una serie de leyes de desarrollo tanto del objeto de la planificación como de la práctica de la planificación en sí, y determina las tareas, la dirección y la naturaleza. de redacción, la posibilidad de cumplir las tareas planificadas, así como comprobar su ejecución.
La planificación estratégica es un elemento central del sistema de gestión de una sociedad y una organización, y para ella son generalmente significativos cuatro principios generales de gestión, que incluyen:
1) el principio de unidad de la economía y la política con la prioridad de la política;
2) el principio de unidad del centralismo y la independencia;
3) el principio de validez científica y eficacia de las decisiones de gestión;
4) el principio de combinar los intereses generales y locales con prioridad a los intereses de rango superior y estimular el interés personal y colectivo en la implementación de las decisiones de gestión.
En relación con la planificación estratégica, estos principios tienen el siguiente contenido.
1. El principio de unidad de la economía y la política con la prioridad de la política, cuyo contenido es la exigencia de que los elaboradores de previsiones, programas y planes estratégicos deben partir de los objetivos de la política que pretenden implementar las correspondientes entidades gestoras. La política no es más que un sistema de intereses organizativamente formalizado de comunidades de personas relevantes. Expresa sus relaciones entre ellos y con el Estado, la dirección de esta actividad en una dirección que les permita realizar estos intereses. En el sistema de intereses, los intereses económicos ocupan un lugar central, son decisivos en comparación con todos los demás y, en este sentido, la política es una expresión concentrada de la economía. Además, para el desarrollo sin obstáculos de la economía se necesitan condiciones políticas adecuadas, se necesita un Estado con todas sus instituciones y autoridades. En consecuencia, sin la prioridad de la política en la gestión económica, esta última no puede desarrollarse con éxito, lo que determina la relación entre economía y política. A nivel micro, los propietarios de entidades comerciales formulan políticas que determinan la dirección de su desarrollo y la distribución de los resultados financieros de las actividades de acuerdo con sus intereses.
2. El principio de unidad del centralismo y la independencia. es que los proyectos de decisiones elaborados por los organismos reguladores en forma de previsiones, programas y planes estratégicos, por un lado, deben basarse en información sobre las intenciones de las entidades comerciales, teniendo en cuenta sus intereses, y por otro, garantizar la influencia en en la dirección necesaria para la sociedad. Dentro de la empresa, el centralismo y la independencia en la planificación estratégica encuentran su aplicación específica al proporcionar a sus sucursales la máxima libertad posible de actividad económica, incluso en la planificación, pero en el marco de la estrategia general de desarrollo de la empresa.
3. El principio de validez científica y eficacia de las previsiones, programas y planes estratégicos significa la necesidad de tener en cuenta los siguientes requisitos en el proceso de su elaboración:
a) cumplimiento de todo el sistema de leyes de desarrollo social que determinan el contenido y dirección de los elementos y áreas de actividad individuales. Al desarrollar pronósticos para proyectos de programas y planes estratégicos, es necesario partir de la esencia, el contenido y las formas de manifestación en las actividades prácticas de las leyes económicas de una economía de mercado, las leyes del desarrollo de las relaciones sociales y las leyes del desarrollo. de ciencia y tecnología;
b) estudio en profundidad y aplicación práctica en el trabajo de planificación de los logros de la ciencia y la tecnología modernas nacionales y extranjeras para implementar oportunamente la reestructuración estructural de la economía;
c) la capacidad, basada en el uso generalizado de instrumentos económicos, de orientar a las empresas hacia el reequipamiento técnico oportuno y la renovación de la producción, una receptividad flexible a los logros del progreso científico y una respuesta rápida a las necesidades en constante cambio de la sociedad;
d) asegurar la unidad orgánica de planes, programas y pronósticos estratégicos y tácticos en el proceso de planificación estratégica;
e) aumentar el grado de confiabilidad de la información de planificación y contabilidad, que es la base de información para el cálculo de indicadores de pronóstico, programas y planes estratégicos;
f) mejora continua de la tecnología para desarrollar todos los documentos de planificación;
g) asegurar el uso integrado de todos los demás elementos de la metodología de planificación estratégica.
4. El principio de combinar intereses generales y locales. con la prioridad de los intereses de un rango superior y la estimulación del interés personal y colectivo en el cumplimiento de las tareas de los programas y planes estratégicos significa, en primer lugar, la necesidad objetiva de vincular orgánicamente los intereses de diversas clases, estratos sociales, colectivos de organizaciones comerciales y trabajadores individuales en un solo sistema y asegurar en el proceso de gestión los objetivos estratégicos de los programas y proyectos de planes, así como la preparación de actividades para facilitar su consecución. En segundo lugar, al regular los procesos de producción que ocurren en la economía nacional, con la ayuda de programas y planes estratégicos integrales específicos federales y regionales, la solución de estos problemas se basa en la prioridad de fortalecer la seguridad de la sociedad y otros valores universales. En tercer lugar, la creación (con la ayuda de un sistema de incentivos económicos, en forma de diversas formas de salarios, bonificaciones, beneficios fiscales y crediticios, provisión de los recursos materiales necesarios) del interés personal y colectivo de los trabajadores en la implementación exitosa de los planes. objetivos.
Análisis de la posición estratégica de la empresa en el mercado y formas de mantener su competitividad.
Análisis estratégico
Introducción
2.1 Análisis externo
2.2 Análisis interno
3.1 EMPOLLÓN- análisis
3.2 MatrizBCG
3.3 Método de portero
3.4 BRECHA - análisis
3.5 PASO - análisis
Bibliografía
Introducción
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Quizás, cualquier aspirante a emprendedor en algún momento de su carrera empresarial se encuentre con la necesidad de responder por sí mismo a la terrible pregunta: “¿Qué pasará mañana? ¿Qué es el análisis estratégico y cómo puede ayudar? Y, por supuesto, no hay demasiados temerarios que estén dispuestos a asumir esta difícil tarea. Por tanto, el destino de la empresa queda librado al capricho del azar, y la falta de una estrategia, que sin duda es imposible de desarrollar sin un análisis estratégico, lleva paso a paso el negocio a un callejón sin salida. Queda por lamentar amargamente los planes incumplidos y las esperanzas destruidas. Para ayudarlo a evitar una situación tan deplorable, intentaremos comprender qué es el análisis estratégico como uno de los segmentos integrales del pensamiento estratégico. En general, podemos decir con seguridad que el análisis estratégico ocupa un lugar clave en el proceso de desarrollo de la empresa. Un análisis estratégico bien realizado se convierte en una importante ventaja competitiva para una empresa, ya que le proporciona información muy relevante y útil, por ejemplo, sobre la situación de la industria. Una cualidad esencial del análisis estratégico es su perspectiva de largo plazo. El análisis estratégico nos permite mirar hacia el futuro de una empresa a través de su presente y pasado. Así, nos revela a los ojos las razones subyacentes que dan origen a los fracasos de la empresa, o señala direcciones prometedoras para su crecimiento. En pocas palabras, es sobre la base de la información obtenida a través del análisis estratégico que debe realizarse una elección racional de estrategia entre un posible conjunto de alternativas. Entonces, el análisis estratégico responderá a las siguientes preguntas:
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1. Metas y objetivos del análisis estratégico.
Existen diferentes puntos de vista sobre el objetivo principal que persigue el análisis estratégico. Pero, por supuesto, todos estos puntos de vista están relacionados y se diferencian entre sí sólo en un cierto énfasis en determinadas áreas. En términos más generales, se puede afirmar que el objetivo principal del análisis estratégico es desarrollar una comprensión de los factores clave que influyen en el bienestar presente y futuro de una empresa y, en última instancia, determinan la elección de la estrategia. En pocas palabras, la búsqueda de factores de éxito estratégico de la empresa. Este entorno es la esencia del análisis estratégico; de hecho, actúa como un entorno metodológico fundamental del análisis estratégico.
En el transcurso del estudio, el análisis estratégico enfrenta varias tareas que son de naturaleza más aplicada. El análisis toca los aspectos más significativos de la vida de la empresa. Por tanto, las tareas del análisis estratégico pueden dividirse en grupos que se concentran en torno a problemas clave.
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Principales tareas del análisis estratégico.
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Al realizar un análisis estratégico se estudia el entorno interno y externo de la empresa.
La empresa que el investigador “somete” a análisis estratégico es considerada por él como un fenómeno de doble naturaleza. En primer lugar, la empresa se concibe como una especie de sistema cerrado con características individuales y distintivas: tiene su propia estructura, su propio potencial, una cierta cantidad limitada de recursos específicos y algunos indicadores financieros. En este caso, el análisis estratégico opera con la esfera. "ambiente interno" compañías. Con este enfoque, el resultado principal debería ser la comprensión de la organización de los procesos de gestión y planificación dentro de la empresa, y los mecanismos generales de su existencia (de la empresa).
En segundo lugar, en el análisis estratégico, una empresa se entiende como un elemento integral de un macrosistema (clúster, mercado regional, nacional o global): aquí la naturaleza de sus conexiones industriales, los indicadores macroeconómicos del lugar en el que se encuentra la empresa, la estructura y estado de los mercados, el entorno empresarial, etc. p. Es decir, estamos tocando el ámbito "ambiente externo" vida de la empresa. Es importante para nosotros comprender las condiciones en las que la empresa debe operar y cómo se establecen sus relaciones con este entorno, socios, proveedores y competidores. Al mismo tiempo, el análisis estratégico debe estar dirigido principalmente a identificar aspectos del macrosistema que sean importantes para un negocio en particular. Por lo tanto, es poco probable que un fabricante de ropa femenina esté interesado en material sobre las tendencias en los cambios en los índices en el orden de defensa del estado. Las áreas prioritarias de investigación deben estar implícitas a priori, es decir, deben identificarse incluso antes de iniciar el análisis estratégico, sobre la base del sentido empresarial común y la alfabetización económica básica y la comprensión de los negocios.
Componentes del análisis estratégico (SOB - área estratégica de negocios)
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2. Realización de análisis estratégicos ¿Qué es el hijo de puta? SOB es un segmento especial de una empresa responsable de la producción de un producto o productos específicos. Naturalmente, cada SSB se centra en un grupo objetivo específico y compite por su influencia con otros representantes de este mercado. El GSB se caracteriza por tener un conjunto de recursos (sobre los cuales controla de forma independiente) diseñados para lograr las ambiciones del GSB en el mercado. Cada SSB está dirigida por su propio gerente, quien determina las direcciones de sus actividades: producción, ventas, marketing, distribución, contabilidad, etc. Para identificar las SSB, se debe realizar una segmentación empresarial en base a una lista de criterios. La segmentación consiste en agrupar características individuales dispares de la producción de bienes y servicios en determinadas formas holísticas. Esto tiene en cuenta las características generales de los bienes en sí que son o pueden ser producidos por la empresa, así como las características de los consumidores de los bienes, los canales de distribución, así como las características distintivas de cada mercado específico en términos de su cobertura geográfica. (locales, regionales, globales). |
2.1 Análisis externo
El análisis externo incluye análisis de clientes, competencia, mercado e incertidumbres.
Componentes del análisis externo.
Una vez realizada la segmentación y entendemos con qué procesos de negocio debemos trabajar, podemos comenzar con el análisis estratégico externo. Debe comenzar con un análisis de los consumidores, ya que, en última instancia, es el comportamiento de los consumidores lo que determina el éxito del negocio en su conjunto: los consumidores "votan con sus rublos" por ciertos productos o servicios, los compran, los recomiendan a amigos y conocidos. , participando en ocasiones directamente en la distribución de productos (como, por ejemplo, ocurre con los clientes de algunas empresas de perfumes que distribuyen productos a través de catálogos).
Para determinar cómo comportarnos con los consumidores, en un análisis externo estratégico tenemos que averiguar quiénes son los mayores consumidores. ¿Deberíamos centrarnos en el comercio minorista o trabajar según el principio b2b? Observemos que los mayores consumidores no siempre son los más rentables (lo que se ve claramente en el ejemplo de los bancos, cuyos clientes privados masivos representan una pequeña fracción del beneficio total). Por lo tanto, también es muy importante para nosotros entender quiénes son los clientes más rentables de la empresa.
Pero no estamos satisfechos simplemente con el estado del mercado en este momento. Para cualquier empresario que mire hacia el futuro, identificar a los clientes más prometedores parece fundamental. Esto nos permitirá reevaluar la actitud actual hacia esta categoría de consumidores y tomar decisiones organizativas y tecnológicas adecuadas.
Cabe señalar por separado que durante el estudio de la masa de consumidores, sería lógico identificar dentro de ellos grupos específicos que se diferencian entre sí en un cierto conjunto de características, excepto por la participación directa en la compra de bienes (es decir, , la escala del gasto). Para segmentarlos en general, se pueden utilizar criterios como características del producto, tipo de organización, lealtad del cliente, ubicación geográfica, sensibilidad al precio y uso del producto.
La motivación del consumidor se divide en dos escalas opuestas: necesidades satisfechas e insatisfechas.
Del conjunto de necesidades satisfechas, es necesario estudiar por separado qué elementos del producto son calificados por el consumidor como los más significativos; cuáles son los verdaderos objetivos de los consumidores, por qué compran este producto o servicio; ¿Cómo segmentarlos aún con más detalle, teniendo en cuenta un estudio en profundidad de las prioridades motivacionales? lo que empuja a los consumidores a cambiar las prioridades en la evaluación del producto y su consumo.
Es lógico que estudiar la insatisfacción del cliente sea aún más importante. Aquí debemos entender por qué los consumidores estaban insatisfechos. Para ello, es necesario averiguar los motivos por los que los consumidores rechazan un producto o servicio, cómo la decisión del consumidor se vio influenciada por diversos incidentes en la relación con el proveedor del producto o servicio y por qué estos incidentes fueron posibles. Los consumidores pueden identificar por sí solos algunas de sus necesidades insatisfechas; lamentablemente, no pueden identificar otras. Necesitamos intentar distinguir entre estos dos tipos de necesidades.
Finalmente, debemos entender cuáles son las necesidades que se convierten en el punto de inflexión para estos consumidores. El resultado del estudio de los consumidores debe ser una comprensión estructurada de los principios y objetivos de su comportamiento; debemos aprender a anticipar los deseos de los consumidores y ser capaces de "jugar" con sus intereses.
La saturación del entorno competitivo y el comportamiento de los principales competidores es siempre uno de los factores más importantes que determinan el éxito de un negocio en particular. A menudo son las condiciones de competencia, y no los deseos y elecciones de los consumidores, las que obligan a los empresarios a tomar determinadas medidas, a menudo muy impopulares.
En primer lugar, debemos entender quiénes son los principales competidores del SOB en este mercado en su conjunto. Aquí es importante para nosotros determinar quién es, en principio, capaz de competir con este producto o servicio. Así, para las compañías aéreas los competidores no son sólo las mismas aerolíneas, sino también diversos tipos de transporte terrestre y acuático o por tuberías, si hablamos exclusivamente de carga. Es necesario anticipar quién podría potencialmente ingresar a un mercado determinado y tiene tales planes. Por ejemplo, Microsoft Corporation entró en el mercado con su producto único como una especie de shock para los participantes del mercado de consolas de juegos. Esta decisión de la dirección de la empresa estadounidense influyó mucho en la estructura del negocio en su conjunto y obligó a muchas empresas japonesas a buscar nuevas ventajas competitivas en la lucha por los consumidores.
Pero, por supuesto, es importante estudiar la historia del negocio en sí. Debemos ser conscientes de contra quién competimos habitualmente, quién es un jugador débil pero potencialmente peligroso, quién está dispuesto a entrar en el mercado con un producto sustituto. Comprender estos factores permite anticipar los peligros del mercado y tomar precauciones proactivas. Por ejemplo, la miopía de los productores de acero estadounidenses con respecto a la competencia con el aluminio llevó a la industria a una profunda crisis. Pero la peligrosa tendencia se pudo comprender incluso cuando el aluminio empezó a arrebatar al acero el mercado de envases para bebidas. Deberíamos intentar segmentar a los competidores, ver cuáles de ellos se pueden agrupar en grupos estratégicos en función de sus activos, competencias, metodología, mercados, estrategias, etc.
También debemos comprender qué nuevos competidores puede tener la empresa, cuáles son las barreras actuales de entrada a la industria y cómo construir nuestra propia estrategia con respecto a los nuevos actores. Aquí hay muchas opciones de comportamiento, desde crear dificultades adicionales al iniciar un negocio (mediante acuerdos de cártel con actores existentes o por razones objetivas) hasta establecer una cooperación activa con nuevas empresas.
Al evaluar a los competidores, nos centramos en un conjunto de indicadores como:
- Metas y estrategias Estructura de costos y beneficios según esta estructura Imagen y posicionamiento Fortalezas y debilidades “Trucos” (innovación, gestión, nuestras debilidades estratégicas) Eficiencia en términos de competencias y uso de activos Éxito del negocio en su conjunto
Por supuesto, la etapa más importante en la realización de un análisis del entorno externo es el análisis del mercado en el que la empresa está presente o en el que está a punto de entrar. De hecho, el análisis del mercado ayudará a determinar las condiciones en las que tendrás que jugar en el futuro. Como dicen: "No vas al monasterio de otra persona con tus propias reglas". Por otro lado, con el tiempo, la propia empresa puede empezar a dictar las condiciones al mercado, como ocurrió, por ejemplo, con la ya mencionada Microsoft.
Al mismo tiempo, debemos comenzar nuestro análisis de mercado estudiando el estado general de la industria que nos interesa. Este enfoque nos permitirá comprender en qué etapa de la migración de valor se encuentra un producto determinado, qué modelos de negocio se consideran actualmente los más exitosos y eficientes.
Debemos identificar los principales indicadores macroeconómicos de la industria y el mercado para comprender la principal tendencia de su desarrollo. Explore el entorno competitivo, en el que el concepto de "entorno competitivo" de Porter nos será de gran ayuda.
Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, sugiere que el nivel y el tipo de competencia están influenciados por varios factores interrelacionados. En primer lugar, este es el poder del comprador, que radica en que es él quien toma la decisión final al elegir un producto en particular. Los compradores, en la medida de su sofisticación y conciencia, pueden crear diversos sindicatos de consumidores que controlarán la calidad de los productos, etc.
En segundo lugar, este es el poder de los proveedores, que determinan la velocidad de creación del producto final, influyen en los costes de la empresa y constituyen una importante ventaja competitiva para cada uno de sus actores del mercado. La infraestructura desarrollada de proveedores nos permite organizar una producción altamente eficiente. A menudo, las grandes empresas o las autoridades regionales recurren a iniciativas de agrupación para mantener conexiones con los proveedores. La agrupación industrial se ha convertido en una herramienta influyente para atraer a la región a los fabricantes de componentes de automóviles para los países de Europa del Este.
En tercer lugar, existe la amenaza de que aparezcan nuevos competidores en el mercado, asociada a la actividad de jóvenes empresarios o a la reorientación de los actores de mercados anteriores hacia otros nuevos. Dependiendo de la barrera de entrada a una industria, los nuevos participantes pueden causar más o menos daño a los ya establecidos.
En cuarto lugar, los sustitutos o sustitutos representan una gran amenaza para la industria. La aparición de sustitutos menos costosos o de mejor calidad a menudo acaba con las ortodoxias de la industria. En un momento, estos shocks fueron la invención del plástico o el comienzo de la producción industrial del caucho.
También podemos utilizar el análisis STEEPG al analizar el mercado. Considere las posiciones competitivas de los principales fabricantes, alianzas y asociaciones. Después de lo cual debemos realizar un análisis detallado de nuestros competidores potenciales y descubrir los factores clave para su éxito en este mercado.
Se debe prestar especial atención a las amenazas y oportunidades del mercado, tanto las que son bastante obvias como las que a primera vista están ocultas. Por ejemplo, los productores de petróleo se sorprendieron por la invención de la producción que ahorra energía y los métodos de almacenamiento a largo plazo de los recursos energéticos después de la crisis del petróleo de los años 70. Sin embargo, incluso ahora están repitiendo errores anteriores, perdiendo de vista el hecho de que el desarrollo intensivo de tecnologías alternativas de consumo de energía puede oscurecer su futuro sin nubes. El análisis de la industria debe completarse con conclusiones sobre su atractivo general y sus perspectivas de desarrollo futuro.
Entonces, el análisis de mercado consiste en identificar sus características tales como:
- Tamaño actual y crecimiento Rentabilidad del negocio Estructura de costos Sistema de distribución Tendencias clave del mercado Pronóstico de las condiciones del mercado a corto, mediano y largo plazo Factores clave para el éxito en el mercado
Además, aunque parezca muy difícil y costoso en términos organizativos y temporales, deberíamos analizar estallidos de actividad imprevistos en nuestro ámbito de actividad. En términos muy generales, este análisis nos permitirá prepararnos con antelación para tomar medidas adecuadas frente a posibles focos de peligro. Estas fuentes para una empresa pueden ser:
- Tecnología (por ejemplo, el surgimiento de nuevas tecnologías por parte de los competidores) Poder (por ejemplo, la decisión de nacionalizar ciertas industrias) Economía (por ejemplo, tensiones económicas globales) Cultura (por ejemplo, la incapacidad de vender un producto en un determinado lugar cultural ) Datos demográficos (por ejemplo, cambios en la estructura de edad de los consumidores)
Una vez que hayamos identificado las tendencias, amenazas y oportunidades más importantes, podemos comenzar a escribir escenarios probables para el desarrollo de las circunstancias. Como regla general, los escenarios se escriben para un evento específico (por ejemplo, la aparición de un nuevo producto sustituto) o en el formato "favorable" - "probable" - "negativo".
2.2 Análisis interno
De hecho, el análisis del entorno interno de una empresa difiere poco de los principios utilizados en el análisis del entorno externo. Pero en esta etapa del análisis interno, la propia empresa se convierte en objeto de investigación. En este caso, se consideran todas las áreas de la empresa:
- organización y gestión; producción; marketing; contabilidad y Finanzas; gestión de personal.
El propósito del análisis interno es identificar la situación estratégica dentro de la empresa, caracterizando el estado actual del negocio y el uso de diversos recursos.
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Componentes del análisis interno.
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El análisis interno es de naturaleza sistémica y multifactorial. Es decir, la campaña es considerada como un sistema orgánico complejo con estructura y subsistemas propios. Además, se examina la estructura y los subsistemas de la empresa para determinar su eficiencia y potencial de desarrollo. Cabe señalar que durante el análisis estratégico, todo el entorno interno de la organización y sus subsistemas y componentes individuales se consideran como un recurso estratégico para el desarrollo de la organización. Por lo tanto, conceptos y sinónimos idénticos para el término "análisis estratégico del entorno interno de la organización" son los términos "análisis estratégico de los recursos internos de la organización" y "análisis estratégico de los recursos de la organización". El análisis estratégico del entorno interno incluye: Análisis financiero Análisis de factores clave de éxito (competitividad) Análisis de cadenas de valor. |
El objetivo principal del análisis financiero es estudiar los parámetros y ratios financieros clave. Su objetivo es proporcionar una imagen objetiva de la situación financiera de la empresa: pérdidas y ganancias, liquidaciones con acreedores, liquidez, estabilidad, etc. Es decir, el análisis financiero de una empresa es un método determinado para comprender el mecanismo financiero de la empresa. , los procesos de formación y uso de recursos financieros para sus actividades operativas y de inversión. El resultado del análisis financiero es una evaluación del bienestar financiero de la empresa, la tasa de rotación de todo el capital y la rentabilidad de los fondos utilizados.
El análisis financiero, como parte del análisis estratégico, además de describir el estado actual, toca el ámbito de la perspectiva histórica. En pocas palabras, una de las tareas del análisis financiero es estudiar la dinámica de los cambios en los parámetros económicos de una empresa.
El análisis financiero es el más sencillo desde el punto de vista de la implementación, ya que se trata de indicadores estadísticos de las actividades de la empresa. Por tanto, es bastante lógico que la base inicial para el análisis financiero sean los datos contables y de presentación de informes. El principal método de análisis de estados financieros es el método deductivo, es decir, la transición de lo general a lo específico. En el curso de dicho análisis, se debe reproducir la secuencia histórica y lógica de los hechos y acontecimientos económicos, la dirección y la fuerza de su influencia en los resultados de las operaciones.
Existen 6 métodos principales para analizar datos financieros:
Análisis horizontal Análisis vertical Análisis de tendencias Análisis comparativo Método de ratios financieros Análisis factorial
Principio análisis horizontal(a veces llamado temporal) es simple, consiste en comparar cada elemento del informe con indicadores similares del período anterior. Esencia análisis vertical(o estructural) es la determinación de la estructura de los indicadores financieros finales con la determinación del impacto de cada elemento del informe en el resultado en su conjunto.
Análisis de tendencia- se trata de una comparación de cada elemento del informe con una serie de períodos anteriores y la determinación de la tendencia, es decir, la tendencia principal en la dinámica del indicador, libre de influencias aleatorias y características individuales de los períodos individuales. Con la ayuda de una tendencia, se forman posibles valores de los indicadores en el futuro y, por lo tanto, se lleva a cabo un análisis predictivo prometedor.
Análisis comparativo(espacial) es un análisis de indicadores de informes resumidos para indicadores individuales de la empresa, sus subsidiarias, divisiones y talleres. Pero el análisis comparativo también puede ser de carácter externo, es decir, un análisis de los indicadores de una determinada empresa con los indicadores de los competidores, con los promedios de la industria y los datos económicos generales promedio.
Método de ratio financiero(método de indicadores relativos) se utiliza ampliamente en la práctica del análisis financiero. Consiste en calcular proporciones numéricas de varios formularios de informes y determinar las relaciones entre los indicadores de informes individuales. Los indicadores relativos (coeficientes) se dividen en dos tipos: coeficientes de distribución y coeficientes de coordinación. Los coeficientes de distribución se utilizan en los casos en que es necesario determinar qué parte constituye un indicador absoluto en particular del total del grupo de indicadores absolutos que lo incluye. Los ratios de distribución y sus cambios durante el período del informe juegan un papel importante en el estudio preliminar de la situación financiera de la empresa. Los coeficientes de coordinación se utilizan para expresar las relaciones entre indicadores absolutos de situación financiera esencialmente diferentes que tienen diferentes significados económicos.
Base análisis factorial son indicadores relativos (ratios) obtenidos aplicando el método de ratios financieros. El análisis factorial consiste en analizar la influencia de factores individuales sobre un indicador de desempeño. El análisis factorial puede ser directo, es decir, dividir un indicador eficaz en sus componentes, y reverso, cuando los elementos individuales se combinan en un indicador eficaz común.
El concepto de competitividad es clave en las actividades de cualquier empresa. Está muy extendido y utilizado en casi todas las disciplinas científicas relacionadas de una forma u otra con los negocios. Sin embargo, el concepto de competitividad no tiene una definición generalmente aceptada cuando se forma su contenido en su conjunto. Hay dos tradiciones para entender la competitividad; difieren sólo en el tema de la competencia. El primero toma como sujeto el producto y las actividades que acompañan su implementación, es decir, la competitividad de una empresa no es más que la suma de la competitividad de sus elementos. Otra tradición considera a una empresa como sujeto de competencia, por lo que el concepto de “competitividad de una empresa” tiene el carácter de una solución específica al problema de vender un producto en una situación específica, es decir, la competitividad de una empresa es la capacidad de ser mejor que otros participantes en un mercado particular en términos de ciertos indicadores de desempeño durante un período determinado.
En realidad, vemos dos caras de la competitividad: la orientación hacia el entorno interno de la empresa y la orientación hacia el entorno externo. Pero en esta etapa del análisis estratégico nos interesa exclusivamente el entorno interno de la empresa. En realidad, el análisis tiene como objetivo identificar aquellas propiedades singulares de la empresa que le permiten y permitirán, con su desarrollo, asegurar el éxito empresarial y la competitividad a largo plazo en cada una de las áreas estratégicas de negocio del futuro. De hecho, estas propiedades son los factores clave del éxito. Ahora vemos que en la etapa de análisis interno, el análisis de la competitividad equivale al análisis de los factores clave de éxito. Cabe señalar que el éxito en la competencia sólo es posible con una combinación de estos dos componentes de la competitividad.
Entonces, veamos los grupos más comunes de factores clave de éxito.
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El análisis de la cadena de valor es una de las herramientas más efectivas para analizar el mecanismo de diferenciación de utilidad y costos, así como para identificar la relación entre ellos. Este análisis muestra la contribución de cada actividad a la solución de los principales objetivos de la empresa. El análisis de la cadena de valor proporciona dirección a los esfuerzos de la industria para aumentar la satisfacción del cliente sin incurrir en costos adicionales.
Las actividades de la empresa se dividen en:
Actividades primarias (compras, mercantilización, distribución, marketing, ventas y servicios) Actividades de apoyo (Están destinadas a respaldar las actividades principales. Incluyen: gestión general e infraestructura, asegurando adquisiciones oportunas; desarrollo de tecnología y procesos; selección, creación y gestión de personal; planificación y finanzas).
Para formar las ventajas competitivas de una empresa se realiza un análisis comparativo de toda la cadena de valor y las cadenas de valor de los competidores. Con base en los resultados del análisis se establece la posibilidad de determinar costos eliminando actividades que no participaron en la creación de valor. Cabe señalar que cualquier elemento de la cadena de valor puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva.
El proceso de análisis revela qué etapas de la creación de valor representan la mayor proporción de los costos totales. Reducir costos en etapas clave de la creación de valor significa crear una fuerte ventaja competitiva, independientemente de si está dirigida a reducir precios o fortalecer la imagen.
El objetivo principal del análisis de la cadena de valor es centrarse en los procesos de negocio que crean valor y subcontratar los procesos de negocio restantes.
Resultados del análisis de la cadena de valor.
3. Herramientas de análisis estratégico
El factor clave para el éxito de cada análisis específico es la correcta selección de herramientas para su implementación. Las herramientas constituyen el cuerpo del análisis, nos permiten estudiar de forma práctica los fenómenos que nos interesan y obtener resultados adecuados.
Por supuesto, para cada empresa el conjunto de herramientas será diferente, porque depende directamente de las tareas asignadas a los analistas. Sin embargo, existe una lista de las herramientas más populares y acreditadas que son adecuadas para su uso en la mayoría de los casos. Estos incluyen: evaluación comparativa, análisis FODA, análisis STEP, matriz BCG, matriz McKinsey, estudio de la cadena de valor, ciclo de vida, método de Porter y otros. Intentaremos hablar brevemente sobre los más interesantes aquí.
Uno de los modelos para la relación entre tipos de análisis estratégico (análisis FODA: práctica y problemas de aplicación.//Mejora de los mecanismos institucionales en la industria. - Novosibirsk, 2005).
3.1 EMPOLLÓN- análisis
Este tipo de análisis tiene como objetivo un estudio acumulativo tanto de los factores internos en la construcción de un determinado modelo de procesos de negocio (las debilidades y fortalezas de la empresa) como el estudio de los factores externos: las amenazas al negocio y las oportunidades que brinda el macroentorno.
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Esquema de análisis FODA
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La abreviatura FODA debe descifrarse de la siguiente manera: Fortalezas: las fortalezas de la empresa, que, por ejemplo, incluyen una marca conocida, personal calificado, una distribución bien organizada, tecnologías únicas, etc.; Debilidades: debilidades que, dependiendo de las circunstancias internas y del entorno actual, incluyen un sistema logístico débil, una gestión ineficaz, etc.; Oportunidades: oportunidades brindadas por factores externos: demanda creciente, aparición de nuevas necesidades de los clientes, posibilidad de desarrollar una red de suministro, etc.; Amenazas – amenazas que surgen del exterior: cambios en la legislación que regula la industria, posibilidad de aparición de fuertes competidores o sustitutos, etc. Un estudio tan completo de las condiciones comerciales nos permite identificar sus "puntos débiles". Lo que, a su vez, brinda la oportunidad de centrar los esfuerzos en una dirección u otra. Tenga en cuenta que en otros casos este análisis se lleva a cabo de forma ligeramente modificada. La atención está desplazándose de los propios factores que influyen a los aspectos específicos de su impacto en los negocios. Ofrezcamos un ejemplo de tal modelo. |
En general, el análisis FODA ayuda a comprender:
- ¿Está utilizando la empresa sus ventajas diferenciadoras para competir y, si aún no lo hace, qué fortalezas de la empresa pueden convertirse en sus ventajas diferenciadoras en el mercado? ¿Las debilidades de la empresa son sus vulnerabilidades y existen oportunidades de mejora? ¿Qué oportunidades le dan a una empresa la oportunidad de tener éxito aprovechando sus habilidades y acceso a recursos? ¿Qué amenazas deberían preocupar más a la gerencia y qué acciones estratégicas deberían tomar?
También mencionaremos las barreras típicas que impiden a los gerentes utilizar esta técnica en el proceso de análisis estratégico y que indican una mala comprensión de la esencia del análisis FODA. Existen tres barreras principales para el uso competente y eficaz de esta tecnología:
Metodológico: asociado a la metodología para realizar el análisis FODA y resumir sus resultados. Informativo – debido a las dificultades de soporte informativo para esta tecnología. Gerencial: determinado por las posibilidades y limitaciones de utilizar los resultados del análisis FODA en el proceso estratégico.
3.2 MatrizBCG
Siguiendo esta lógica, todos los productos de la empresa se pueden colocar en un avión. El diámetro de un círculo es una expresión de costo para el volumen de producción de un producto en particular.
Los beneficios obtenidos de la explotación de las "vacas de efectivo" deberían utilizarse para financiar el desarrollo de "signos de interrogación" potencialmente rentables, pero no rentables debido a los pequeños volúmenes de producción, con el fin de convertirlas en las "estrellas" del mañana. Los “perros” deben ser adormecidos inmediatamente.
Siguiendo este sistema racional, la empresa aprende a financiarse. Este enfoque es particularmente atractivo para los planificadores corporativos porque permite la exposición al mercado de capitales. En realidad, los “perros” se comen todo el dinero de la empresa, los “signos de interrogación” reciben valiosas instrucciones en lugar de financiación, y las “vacas” se agotan sólo para encontrarse gastadas “en seco” (está claro que toda motivación es con los jefes de proyecto “vacas” se reduce a cero).
El análisis utilizando la matriz BCG nos permite responder a la pregunta: ¿vale la pena mantener tantos productos y capacidades tan heterogéneos en una sola empresa? ¿No es más lógico separar las “vacas” en empresas maduras y establecidas, financiadas principalmente con deuda, y los “signos de interrogación” en empresas emergentes innovadoras con predominio de capital social? La sutileza es que cuando la dirección de una empresa comienza a distribuir recursos de forma independiente entre las divisiones, inevitablemente comete errores.
Así, a finales de los años ochenta, la empresa Stern Stewart realizó un estudio sobre la práctica de la reestructuración financiera de las empresas estadounidenses, que reveló que la división de "vacas" y "signos de interrogación" aumenta el valor total de mercado de las empresas divididas. F. Lichtenberg, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, llegó a conclusiones similares.
Permítanos advertirle de inmediato sobre otras dificultades asociadas con la matriz BCG. Primero, asumimos que la participación de mercado está directamente correlacionada con las ganancias. Esto es especialmente cierto en el caso de una producción de alta tecnología y costosa. En segundo lugar, el uso de la matriz BCG es adecuado para planificar actividades de unidades de negocio en lugar de productos. En tercer lugar, la matriz BCG supone que los departamentos trabajan dentro de la misma empresa en estrecha cooperación, y esto no siempre es cierto. A veces es muy difícil “hacer” que los departamentos trabajen juntos: debido a la desunión territorial, diferentes métodos de gestión o diferencias tecnológicas. Y, por último, en cuarto lugar, esta matriz todavía conduce a una notable simplificación de los procesos de negocio. Por ejemplo, la ausencia de “perros” en la lista de productos puede ahuyentar a algunos clientes, etc.
En general, el uso de cualquier herramienta de análisis estratégico se complementa mejor con el uso de herramientas similares y se procede con mucho cuidado.
3.3 Método de portero
Este método consiste en identificar seis fuerzas principales que afectan a los negocios.
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1. Poder del consumidor:¿Tienen los consumidores suficientes opciones y qué tan elástica es la demanda del producto? 2. Fuerza de un producto similar:¿Existe o puede haber productos estrechamente relacionados que, en igualdad de condiciones, serían los preferidos por los consumidores? 4. Fortaleza de los fabricantes existentes:¿Cuál es la posición de las empresas que actualmente compiten por el mercado? ¿Qué métodos de competencia utilizan? 5. El poder de los nuevos miembros:¿Qué posibilidades hay de que entren nuevos jugadores al mercado? ¿Cómo actuarán? 6. Fortaleza de otras partes interesadas:¿Cuál es el impacto en la industria por parte del gobierno y los diversos grupos de partes interesadas? ¿Es el producto importante para el país, región, etc.? |
Tenga en cuenta que inicialmente el concepto de Porter no incluía la sexta fuerza. Por el momento, incluye una variedad de factores que influyen. Por ejemplo, para Intel, Microsoft es una fuerza de facto.
3.4 BRECHA - análisis
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Este método de análisis nos permite identificar la discrepancia entre el entorno interno de una empresa y su entorno externo. Tal discrepancia puede registrarse en la estructura de la demanda, en la competencia con productos similares de la competencia, en la percepción de los productos por parte de los clientes. Aquí tiene sentido hablar de distinguir entre la identidad de una marca y su percepción externa. El propósito del análisis GAP es identificar aquellas oportunidades de mercado que pueden convertirse en ventajas para la empresa. Se asumen métodos de análisis como entrevistas o pruebas. Durante el análisis GAP, comparamos la situación actual del negocio con sus parámetros ideales en el futuro, y este análisis también nos ayudará a comprender las tareas que se deben plantear a la empresa en esta etapa. Así, primero la dirección de la empresa traza un plan de mejoras y luego se desarrolla el estado ideal de la empresa en el futuro. Luego procedemos a escribir un programa de cambio detallado. Lo principal en esta etapa es construir un pronóstico correcto sobre la relación entre el suministro de materias primas y las ventas. Principales etapas del análisis de brechas Luego determinamos el valor máximo de la lista de valores posibles y marcamos la brecha. Después de lo cual debemos segmentar la brecha por componentes funcionales, sectoriales y territoriales (se llevarán a cabo áreas de planificación de actividades. De esta manera identificamos grupos separados de necesidades comerciales (financieras, organizativas, tecnológicas) que debemos satisfacer. Elaborar un conjunto de planes (iniciativas) para lograr indicadores específicos. Al mismo tiempo, las fuentes y métodos para generar nuevas ideas pueden ser muy diferentes. Por ejemplo, si nos propusimos aumentar las ventas de un producto en particular, podemos:
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3.5 PASO - análisis
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Este análisis tiene como objetivo identificar las posiciones de las empresas en el mercado y las perspectivas de su desarrollo. El acrónimo STEP significa un conjunto de factores Sociales (social), Tecnológicos (tecnológico), Económicos (económicos), Políticos (políticos) que determinan el entorno externo de la empresa. En la práctica, este tipo de análisis se utiliza para estudiar el entorno y los recursos disponibles.
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4. Resultados del análisis estratégico
En la forma más general, los resultados del análisis estratégico de una empresa, especialmente si se utilizó una amplia gama de métodos en su realización, se pueden presentar de la siguiente manera. Información sobre el entorno externo e interno clasificada según el principio de materialidad.
A partir del conjunto de información estudiada, podemos formular las principales conclusiones sobre el lugar y posición de la empresa en el mercado y sus perspectivas. En realidad, estas conclusiones deberían convertirse en los principales resultados de nuestro análisis. Pero, en general, los resultados se pueden agrupar de la siguiente manera:
Para que una empresa pueda tomar una decisión estratégica, es necesario comprender en qué estado se encuentra en este momento. En otras palabras, debemos definir nuestra posición, formalizar nuestra plataforma estratégica actual. Esto permitirá a la empresa verse a sí misma desde fuera, “a través de los ojos de otra persona”. Y al mismo tiempo, comprenda más claramente sus fortalezas y debilidades. Determinar la plataforma estratégica actual implica resaltar tres aspectos: la plataforma de marketing de la empresa (la posición de la empresa en el mercado), la plataforma competitiva (la saturación de diversos tipos de recursos competitivos) y la plataforma organizacional (la estructura de funciones de la empresa).
De hecho, ninguna empresa, ni siquiera la más pequeña y discreta, puede existir sin una estrategia. A veces la estrategia no se plasma en documentos formales; En ocasiones, la dirección de una empresa no comprende que está actuando de acuerdo con una determinada estrategia. Sin embargo, como suele decirse, la ausencia de una estrategia también es una estrategia. |
Bibliografía
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2. M. Portero. Estrategia competitiva. M., Libros de negocios Alpina, 2005
3. K. Stern, J. Stock Jr. Estrategias que funcionan. M., "Mann, Ivanov y Ferber", 2005
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