Características de la organización de la cultura de gobierno corporativo en la empresa. Fundamentos teóricos de la gestión de la cultura corporativa. Trabajos similares a - Gestión de la cultura corporativa en una organización

La cultura corporativa ha recibido mucha atención últimamente; incluso se la considera un activo intangible de la organización. Y esto está bastante justificado, porque, en igualdad de condiciones, la empresa que tiene una cultura organizativa más desarrollada y eficaz siempre gana la competencia.

El artículo aborda las siguientes cuestiones:

• ¿Qué incluye el concepto de “cultura corporativa”?
• ¿Por qué es necesario gestionar la cultura corporativa?
• ¿Cómo se gestiona la cultura corporativa?

¿Cuál es la cultura corporativa de la empresa?

Cultura corporativa de la organización. es el conjunto de valores morales fundamentales, normas éticas, creencias y estándares de comportamiento que defiende y es compartido por la mayoría de sus empleados. La cultura corporativa son las reglas y pautas tácitas para las actividades de una empresa que determinan la coherencia de las acciones en todos sus niveles: dirección, departamentos y empleados individuales.

La cultura corporativa existe en cualquier empresa, independientemente de que se defina como objeto de gestión, ya que su personal es miembro de la sociedad, vive y se rige por las mismas leyes que cualquier otra comunidad de personas. Es un reflejo no sólo de los procesos internos de la empresa, sino también parte del sistema de relaciones externas característico de la sociedad en su conjunto. La formación de la cultura corporativa de una organización está influenciada por los siguientes factores:

• Personalidad del CEO;
• Área y características tecnológicas de producción, área de negocio;
• Normas y lineamientos para el ambiente interno y externo;
• Etapa de desarrollo empresarial.

Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos de una empresa, la cultura corporativa puede ser tanto positiva como negativa, pero es imposible cambiarla de la noche a la mañana. Podrás interactuar con él durante el proceso de gestión para ir ajustando y adaptando paulatinamente estos objetivos.

Dos formas de gestionar la cultura corporativa de una organización

Gestión de la cultura corporativa.– un cambio consciente, sistemático y decidido en la cultura de la empresa con el objetivo de , lealtad y compromiso de su personal, orientación del comportamiento de los empleados hacia el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

Existen dos formas de gestionar la cultura corporativa, independientemente de en qué etapa de su desarrollo se encuentre actualmente la empresa.

• En el primer caso, la personificación de la cultura corporativa es el gerente.. Él le da forma de acuerdo con sus ideas e implementa la visión estratégica desde arriba. Para que las normas de la cultura corporativa formadas "desde arriba" sean apoyadas por la mayoría de los miembros de la organización, el líder debe tener no solo una autoridad profesional, sino también una alta autoridad moral. Además, en relación a los valores corporativos declarados por él, debe ser sumamente sincero y adherirse personalmente a ellos sin falta. Este método es más adecuado para pequeñas estructuras comerciales, cuando cada empleado puede ver al director de la empresa todos los días.
• En el segundo caso, la formación de una cultura corporativa comienza desde los niveles inferiores. Es adecuado para grandes empresas cuando el proceso de su formación comienza con una evaluación y análisis de normas desarrolladas espontáneamente.

Gestión de la cultura corporativa en una gran empresa.

Para lograr los objetivos de gestión se utilizan las siguientes herramientas, con las que se puede influir rápidamente en el comportamiento organizacional:

Obtenga más información sobre la cultura corporativa

• Sistema de evaluación y seguimiento de las actividades y comportamiento del personal;
• Distribución de roles y formación de los empleados para desarrollar las reacciones necesarias ante determinadas situaciones;
• Trabajo de personal: ; formación y reciclaje de empleados; desarrollo de competencias necesarias y formación avanzada basada en la evaluación de su desempeño;
• Desarrollo y observancia de tradiciones, rituales y ceremonias corporativas.

Criterios para evaluar la cultura corporativa.

Antes de comenzar a corregir la cultura corporativa actual de la empresa, es necesario analizarla y evaluarla según criterios tales como:

• Tradiciones y símbolos existentes;
• Valores corporativos básicos;
• Estándares de comportamiento;
• Autoridades generalmente reconocidas;
• Percepción de marca de los empleados.

A partir del análisis de estos indicadores se determina la fortaleza, capacidad de percepción y tipo de cultura organizacional; Se identifican los factores que tienen mayor influencia en su formación espontánea.

Los trabajos posteriores se desarrollarán en dos etapas:

• diseñar cultura corporativa;
• Implementación de un sistema para su traducción y mantenimiento.

Formación de ideas, normas y valores de la cultura corporativa.

En la etapa de diseño se deben formar valores, actitudes, estándares, normas e ideales que forman la cultura corporativa. Teniendo esto en cuenta, se diseñan sistemas para su transmisión y mantenimiento, se desarrollan formas y métodos de gestión de la cultura corporativa y se determinan formas y métodos de gestión de la cultura corporativa.

La introducción de una cultura corporativa en una empresa que cumpla con sus objetivos estratégicos incluye:

• Reclutamiento, selección y colocación de personal teniendo en cuenta la cultura corporativa de la empresa;
• Adecuación profesional y psicológica de los empleados y jóvenes profesionales a los estándares éticos consagrados en el Código Corporativo;
• Implementación de un sistema de seguimiento del comportamiento organizacional de los empleados, que nos permita evaluar objetivamente en qué medida corresponde o contradice las normas de la cultura corporativa;
• Implementación de un sistema de recompensas y castigos por el cumplimiento e incumplimiento de las normas de la cultura organizacional de la empresa;
• Desarrollo de la cultura corporativa, su popularización; crear nuevas tradiciones y rituales que unan al personal, organizar y realizar reuniones y celebraciones corporativas;
• Implementación de un sistema de gestión de carrera que tenga en cuenta el compromiso del empleado con las normas de la cultura corporativa.

La cultura corporativa, como recurso de una organización, no tiene precio. Puede ser una herramienta eficaz de gestión de recursos humanos y una herramienta de marketing indispensable. Una cultura desarrollada da forma a la imagen de la empresa y también es una parte integral del proceso de construcción de la marca. Esto es extremadamente importante en las realidades del mercado moderno, donde para lograr el éxito cualquier negocio debe estar orientado al cliente, ser reconocible, abierto, es decir, tener las principales características de una marca.

Debe comprender que la cultura corporativa se forma de dos maneras: de forma espontánea y decidida. En el primer caso surge de forma espontánea, a partir de los modelos de comunicación que eligen los propios empleados.

Depender de una cultura corporativa espontánea es peligroso. Es imposible de controlar y difícil de corregir. Por eso, es tan importante prestar la debida atención a la cultura interna de la organización, darle forma y, si es necesario, ajustarla.

El concepto de cultura corporativa: elementos principales, funciones.

La cultura corporativa es un modelo de comportamiento dentro de una organización, formado durante el funcionamiento de la empresa y compartido por todos los miembros del equipo. Se trata de un determinado sistema de valores, normas, reglas, tradiciones y principios según los cuales viven los empleados. Se basa en la filosofía de la empresa, que predetermina el sistema de valores, la visión general de desarrollo, el modelo de relaciones y todo lo que incluye el concepto de “cultura corporativa”.

Entonces, los elementos de la cultura corporativa:

• visión del desarrollo de la empresa: la dirección en la que avanza la organización, sus objetivos estratégicos;
• valores: lo que es más importante para la empresa;
• tradiciones (historia): hábitos y rituales que se han desarrollado con el tiempo;
• normas de conducta: el código ético de una organización, que establece las reglas de comportamiento en determinadas situaciones (por ejemplo, McDonald's creó un manual completo de 800 páginas, que detalla literalmente todas las situaciones posibles y opciones para las acciones de los empleados aprobadas por la dirección en relación entre sí y con los clientes de la empresa);
• estilo corporativo: la apariencia de las oficinas de la empresa, el interior, los símbolos corporativos, el código de vestimenta de los empleados;
• relaciones: reglas, métodos de comunicación entre departamentos y miembros individuales del equipo;
• fe y unidad del equipo para lograr ciertos objetivos;
• política de diálogo con clientes, socios, competidores;
• personas: empleados que comparten los valores corporativos de la empresa.

La cultura interna de una organización desempeña una serie de funciones importantes que, por regla general, determinan la eficacia de la empresa.

Funciones de la cultura corporativa.

1. Imagen. Una cultura interna sólida ayuda a crear una imagen externa positiva de la empresa y, como resultado, a atraer nuevos clientes y empleados valiosos.
2. Motivacional. Inspira a los empleados a lograr sus objetivos y realizar sus tareas laborales de manera eficiente.
3. Atractivo. Participación activa de cada miembro individual del equipo en la vida de la empresa.
4. Identificando. Promueve la autoidentificación de los empleados, desarrolla el sentido de autoestima y pertenencia a un equipo.
5. Adaptado. Ayuda a los nuevos jugadores del equipo a integrarse rápidamente en el equipo.
6. Gestión. Forma normas y reglas para la gestión de equipos y departamentos.
7. Formación de sistemas. Hace que el trabajo de los departamentos sea sistemático, ordenado y eficaz.

Otra función importante es el marketing. Con base en los objetivos, misión y filosofía de la empresa, se desarrolla una estrategia de posicionamiento en el mercado. Además, los valores corporativos moldean naturalmente el estilo de comunicación con los clientes y el público objetivo.

Por ejemplo, todo el mundo habla de la cultura corporativa y la política de servicio al cliente de Zappos. Rumores, leyendas, historias reales inundaron el espacio de Internet. Gracias a esto, la empresa recibe aún más atención por parte del público objetivo.

Existen niveles básicos de cultura corporativa: externo, interno y oculto. El nivel externo incluye cómo ven su empresa los consumidores, los competidores y el público. Interno: valores expresados ​​​​en las acciones de los empleados.

Oculto: creencias fundamentales compartidas conscientemente por todos los miembros del equipo.

Tipología de culturas corporativas.

En gestión, existen muchos enfoques diferentes sobre la tipología. Desde que se empezó a estudiar el concepto de “cultura corporativa” en el entorno empresarial allá por el siglo XX, hoy en día algunos modelos clásicos ya han perdido su relevancia. Las tendencias de desarrollo empresarial en Internet han creado nuevos tipos de culturas organizativas. Hablaremos de ellos a continuación.

Entonces, los tipos de cultura corporativa en los negocios modernos.

1. "Modelo a seguir". Aquí las relaciones se basan en reglas y distribución de responsabilidades. Cada empleado desempeña su papel como un pequeño engranaje de un gran mecanismo. Una característica distintiva es la presencia de una jerarquía clara, descripciones de trabajo estrictas, reglas, normas, código de vestimenta y comunicación formal.

El flujo de trabajo está pensado hasta el más mínimo detalle, por lo que las interrupciones en el proceso se reducen al mínimo. Este modelo se suele utilizar en grandes empresas con varios departamentos y una gran plantilla.

Los principales valores son la confiabilidad, la practicidad, la racionalidad y la construcción de una organización estable. Debido a estas características, una empresa de este tipo no puede responder rápidamente a los cambios externos, por lo que el modelo a seguir es más eficaz en un mercado estable.

2. "Equipo de ensueño" Una cultura corporativa basada en equipos sin descripciones de trabajo, responsabilidades específicas ni códigos de vestimenta. La jerarquía de poder es horizontal: no hay subordinados, solo hay jugadores iguales en un equipo. La comunicación suele ser informal y amigable.

Los problemas laborales se resuelven de forma conjunta: un grupo de empleados interesados ​​se reúne para realizar una u otra tarea. Por regla general, el “portador del poder” es aquel que ha aceptado la responsabilidad de su decisión. Al mismo tiempo, se permite la distribución de áreas de responsabilidad.

Valores: espíritu de equipo, responsabilidad, libertad de pensamiento, creatividad. Ideología: sólo trabajando juntos podemos lograr algo más.

Este tipo de cultura es típica de empresas y startups progresistas.

3. "Familia". Este tipo de cultura se caracteriza por la presencia de un ambiente cálido y amigable dentro del equipo. La empresa es como una gran familia y los jefes de departamento actúan como mentores a los que siempre se puede acudir en busca de consejo. Características: devoción a las tradiciones, cohesión, comunidad, orientación al cliente.

El principal valor de la empresa son sus personas (empleados y consumidores). El cuidado del equipo se manifiesta en cómodas condiciones de trabajo, protección social, asistencia en situaciones de crisis, incentivos, felicitaciones, etc. Por tanto, el factor de motivación en dicho modelo tiene un impacto directo en la eficiencia del trabajo.

Una posición estable en el mercado está garantizada por clientes leales y empleados dedicados.

4. "Modelo de mercado". Este tipo de cultura corporativa es elegido por organizaciones con fines de lucro. El equipo está formado por personas ambiciosas y decididas que luchan activamente entre sí por un lugar bajo el sol (por un ascenso, un proyecto rentable, una bonificación). Una persona es valiosa para una empresa siempre que pueda “ganar” dinero con ella.

Aquí existe una jerarquía clara, pero, a diferencia del "modelo a seguir", la empresa puede adaptarse rápidamente a los cambios externos gracias a líderes fuertes que no temen correr riesgos.

Valores: reputación, liderazgo, ganancias, consecución de objetivos, deseo de ganar, competitividad.

Los signos del “modelo de mercado” son característicos de los llamados tiburones empresariales. Se trata de una cultura bastante cínica, que en muchos casos se encuentra al borde de un estilo de gestión opresivo.

5. "Céntrese en los resultados". Política corporativa bastante flexible, cuyo rasgo distintivo es el deseo de desarrollarse. Los principales objetivos son lograr resultados, implementar el proyecto y fortalecer nuestra posición en el mercado.

Hay una jerarquía de poder y subordinación. Los líderes de equipo están determinados por su nivel de experiencia y habilidades profesionales, por lo que la jerarquía cambia con frecuencia. Además, los empleados ordinarios no se limitan a las descripciones de puestos. Por el contrario, a menudo se les contrata para resolver problemas estratégicos, lo que les abre oportunidades de desarrollo en beneficio de la empresa.

Valores: resultados, profesionalidad, espíritu corporativo, búsqueda de objetivos, libertad en la toma de decisiones.

Estos son los principales tipos de cultura corporativa. Pero además de ellos, existen tipos mixtos, es decir, aquellos que combinan características de varios modelos a la vez. Esto les sucede a las empresas que:

• desarrollo rápido (desde pequeñas hasta grandes empresas);
• fueron absorbidos por otras organizaciones;
• cambió el tipo principal de actividad del mercado;
• experimentan cambios frecuentes en el liderazgo.

Formación de una cultura corporativa usando el ejemplo de Zappos.

La integridad, la unidad y un fuerte espíritu de equipo son realmente importantes para lograr el éxito. Así lo demuestra una de las mejores marcas del mundo, Zappos, una zapatería en línea, un ejemplo de cuya política corporativa ya se ha incluido en muchos libros de texto de las escuelas de negocios occidentales.

El principio fundamental de la empresa es brindar felicidad a clientes y empleados. Y esto es lógico, porque un cliente satisfecho volverá una y otra vez, y un empleado trabajará con total dedicación. Este principio también se puede ver en la política de marketing de la empresa.

Entonces, los componentes de la cultura corporativa de Zappos:

1. Apertura y accesibilidad. Cualquiera puede visitar la oficina de la empresa, todo lo que tiene que hacer es registrarse para un recorrido.
2. Las personas adecuadas, los resultados correctos. Zappos cree que sólo aquellos que realmente comparten sus valores pueden ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos y mejorar.
3. Un empleado feliz significa un cliente feliz. La dirección de la marca hace todo lo posible para que los empleados pasen un día cómodo, divertido y alegre en la oficina. Incluso se les permite diseñar su lugar de trabajo como quieran: la empresa corre con los costes. Si el empleado está contento, estará feliz de hacer feliz al cliente. Un cliente satisfecho es el éxito de la empresa. La libertad de acción. No importa cómo hagas tu trabajo, lo principal es hacer feliz al cliente.
4. Zappos no monitorea a los empleados. Son de confianza.
5. El derecho a tomar algunas decisiones sigue siendo del empleado. Por ejemplo, en el departamento de servicio, un operador puede, por iniciativa propia, hacer un pequeño obsequio o un descuento a un cliente. Es su decisión.
6. Aprendizaje y crecimiento. Cada empleado recibe primero cuatro meses de formación, seguido de unas prácticas en un call center para entender mejor a los clientes. Zappos te ayuda a mejorar tus habilidades profesionales.
7. Comunicación y relaciones. Aunque Zappos emplea a miles de personas, hace todo lo posible para garantizar que los empleados se conozcan y se comuniquen de forma eficaz.
8. El cliente siempre tiene la razón. Todo lo que se hace en Zappos se hace por la satisfacción del cliente. El potente centro de llamadas, que puede incluso ayudarte a llamar a un taxi o darte indicaciones, ya es legendario.

En general, la empresa se considera la más orientada al cliente. Y el nivel de su política corporativa es un estándar a seguir. La cultura interna y las estrategias de marketing de Zappos existen en estrecha simbiosis. La empresa hace todo lo posible para retener a los clientes existentes, porque los clientes leales aportan a la empresa más del 75% de los pedidos.

Escribe en los comentarios ¿qué modelo de cultura corporativa se utiliza en tu negocio? ¿Qué valores unen a sus empleados?

Cultura organizacional significa un conjunto ordenado de logros productivos, sociales y espirituales de las personas 1 . Junto con la cultura organizacional, se distingue el concepto. "cultura corporativa".

Es aconsejable señalar que existen dos enfoques para la interpretación de los conceptos de “cultura organizacional” y “cultura corporativa”. A menudo se los considera sinónimos, aunque esto es metodológicamente incorrecto. Al analizar la literatura en el campo de la gestión y el comportamiento organizacional, también se pueden encontrar los conceptos de "cultura empresarial" y "cultura organizacional". Varios investigadores consideran la cultura corporativa como uno de los tipos o etapas de la cultura organizacional (E.N. Skalyar, E.A. Kapitonov, V.A. Shakhovaya). Otros identifican los conceptos de cultura corporativa y organizacional (T. Diehl, A. Kennedy, E. Shein, A.V. Plotnikov, O.S. Vikhansky).

En este manual de formación nos adherimos al primer enfoque, creyendo que en las condiciones rusas modernas, la cultura corporativa es uno de los elementos básicos de la cultura organizacional.

En este sentido, tiene sentido definir qué es la cultura organizacional y corporativa.

Cultura organizacional Una empresa es un conjunto de fenómenos tales como disciplina laboral, normativa laboral interna, organización y regulación del trabajo, humanización del trabajo, política motivacional y social, flujo de documentos de personal, etc., consagrados en la normativa local pertinente. Por tanto, se puede argumentar que la cultura organizacional existe en cualquier empresa de forma explícita, incluso si no está escrita en un documento separado.

EN doblar cultura corporativa de una empresa es, por un lado, un conjunto de principios morales y éticos, normas sociales y reglas de comportamiento en la organización, así como orientaciones de valores aceptadas y compartidas por los empleados de la empresa y presentadas en forma de una serie de valores culturales. artefactos y, por otro lado, un complejo de acciones conscientes y subconscientes tanto de los empleados como de la dirección de la empresa, formado como resultado de las actitudes iniciales de los fundadores de la empresa y la posterior comprensión específica de las actividades de la empresa destinadas a lograr resultados exitosos.

La cultura corporativa se puede registrar por escrito, por ejemplo, el Reglamento sobre cultura corporativa de la empresa, publicado en cada departamento, donde cualquier empleado puede conocerlo. Hay momentos en que la situación

0 cultura corporativa se publica en forma de un hermoso folleto separado y se entrega a cada empleado, y principalmente a aquellos que son contratados para trabajar en la empresa. Al mismo tiempo, es posible que no quede registrado en ningún documento, sino que simplemente se refleje en la mente de los empleados basándose en el mantenimiento de las tradiciones de la empresa, los acuerdos entre los empleados y la dirección y la creencia en ciertos ideales y valores colectivos.

La cultura corporativa de una empresa es una parte importante de la gestión del comportamiento de los empleados en una organización. En esta capacidad, puede considerarse como un proceso y como un fenómeno. En el primer caso, se trata de la actividad de formar e implementar un conjunto de reglas y normas. En el segundo caso, se trata del conjunto mismo de principios, reglas, normas, registrados por escrito u oralmente y que reflejan la filosofía de la empresa.

Consideremos la esencia y los principales elementos de la cultura organizacional y corporativa.

La cultura corporativa es aceptada y compartida por los empleados individuales y el equipo en su conjunto sin ninguna evidencia ni presión por parte de la dirección de la empresa sobre los empleados, porque de una forma u otra existe en cualquier organización.

La cultura corporativa es el vínculo de conexión en las relaciones de los empleados y grupos de empleados de una empresa, lo que les permite distinguir a los de adentro y a los de afuera. Esto es especialmente evidente durante el periodo de adaptación de un nuevo empleado a la empresa. Si comparte los principios de la cultura corporativa existente, le resultará mucho más fácil incorporarse socialmente al nuevo equipo y, en términos de producción, sus actividades serán mucho más efectivas. Si se encuentra en un entorno de cultura corporativa que le es ajeno, él mismo experimentará insatisfacción y sus actividades se verán limitadas. A menudo, en tal situación, las personas abandonan la empresa dentro de las primeras dos o tres semanas de trabajo, por lo que la tarea de los gerentes de recursos humanos y los gerentes de línea es ayudarlos a comprender y aceptar la cultura corporativa existente.

Se puede formar una cultura corporativa como resultado de la llegada de un líder informal con una fuerte influencia sobre los demás a una empresa de nueva creación con un equipo no formado. Su surgimiento se ve facilitado por una actividad práctica a largo plazo, que permitió adquirir cierta experiencia en las relaciones y tradiciones colectivas. La selección natural de las mejores reglas, normas y estándares propuestos por el equipo y el líder también trae grandes beneficios. En los casos descritos, la cultura corporativa está implícita.

Sin embargo, desde hace poco la cultura corporativa se ha convertido en un factor importante que influye en la eficiencia laboral de los empleados de una organización; los gerentes y propietarios de varias empresas de nueva creación establecen las reglas y estándares de la cultura ellos mismos o con la participación de especialistas de empresas consultoras. En este caso, la formación de una cultura corporativa es explícita. En particular, entre las empresas de este tipo se incluyen aquellas que, por decisión de sus directivos, construyen una cultura corporativa sobre valores ortodoxos 1 .

Normalmente, hay tres niveles de cultura corporativa (figura 8.1), y cada uno de ellos es cada vez menos obvio.

Arroz. 8.1.

El primer nivel, superficial, consta de objetos visibles, artefactos culturales: forma de vestir, reglas de conducta, símbolos físicos, ceremonias organizativas, ubicación de las oficinas. Todo ello se puede ver, oír o comprender observando el comportamiento de otros miembros de la organización.

El segundo nivel son los valores y creencias comunes expresados ​​en las palabras y hechos de los empleados de la organización, conscientemente compartidos y cultivados por los miembros de la organización, manifestados en sus historias, lenguaje y símbolos utilizados.

El tercer nivel son los valores de la cultura corporativa que están tan profundamente arraigados que los empleados simplemente dejan de notarlos. Estas suposiciones y creencias básicas y subyacentes son la esencia de la cultura corporativa. Son ellos quienes guían el comportamiento y las decisiones de las personas a nivel subconsciente. En algunas organizaciones, el supuesto básico es que las personas tienen una aversión innata por el trabajo, lo que implica que evitarán sus responsabilidades siempre que sea posible. La dirección de una organización de este tipo controla estrictamente las acciones de los empleados, limita el grado de su libertad y los colegas sospechan unos de otros. La cultura de las organizaciones más "ilustradas" se basa en el supuesto de que cada individuo se esfuerza por desempeñar las responsabilidades asignadas a un alto nivel. En estas empresas, los empleados tienen mayor libertad y mayor responsabilidad, los compañeros confían unos en otros y trabajan juntos. Los supuestos básicos a menudo surgen de las creencias fundamentales del fundador de la empresa o de los primeros ejecutivos.

Consideremos los principales elementos de la cultura corporativa.

Los símbolos son objetos, acciones o eventos que tienen significado para los demás. Los símbolos asociados a la cultura corporativa transmiten a las personas los valores más importantes de la organización.

Las leyendas suelen ser narraciones repetidas basadas en hechos reales ocurridos en la empresa, conocidos por todos los empleados de la organización. Suelen expresar de forma implícita los valores fundamentales de la cultura corporativa.

Los héroes son personas que personifican hechos, hazañas, carácter o atributos de la cultura corporativa, modelos de personalidad que la mayoría de los empleados de la organización se esfuerzan por imitar.

Los lemas (lemas, consignas) son frases que formulan brevemente los valores fundamentales de la cultura corporativa.

Las ceremonias son eventos especiales planificados que se llevan a cabo en beneficio de todos los presentes. Se llevan a cabo ceremonias para brindar a la audiencia los ejemplos más sorprendentes de la expresión de los valores corporativos. Se trata de eventos especiales diseñados para fortalecer la fe de los empleados en los valores de la empresa, promover su unificación, brindarles la oportunidad de participar en un evento importante y homenajear a los héroes corporativos. La ceremonia podrá ser la entrega de un premio o galardón. Lo principal es que tales ceremonias enfatizan la idea de que por un buen trabajo una persona recibe una recompensa digna. Aunque la entrega de premios se puede realizar de otra forma: enviar un premio (o un cheque bancario) al domicilio del empleado. Pero en este caso no se puede cuestionar la importancia social del evento tanto para el empleado premiado como para el resto de los empleados.

¿Cuáles son los principios y reglas de la cultura corporativa?

La cultura corporativa influye en la formación de la cultura organizacional en varios departamentos y equipos, incluidos los grupos de trabajo y los equipos de gestión.

Los principios de la cultura corporativa son:

• ? creencias, es decir las ideas del empleado sobre qué comportamiento en la organización es positivo y cuál es negativo;
• ? valores, es decir las reglas más importantes para la empresa y sus empleados que prevalecen en esta organización. Dichos valores de la cultura corporativa incluyen: trato justo a los empleados, espíritu empresarial e iniciativa mostrada por los empleados, cuidado de los empleados y clientes, respeto por los empleados, lealtad a la empresa, competencia en su trabajo, eficiencia laboral y algunos otros. Un enfoque en adherirse a los valores de la cultura corporativa conduce a lograr el éxito en las organizaciones;
• ? normas: reglas de comportamiento que no se registran en documentos formales, pero que les dicen a los empleados cómo deben comportarse y qué esperan sus colegas de ellos. Las normas se comunican a los empleados ya sea verbalmente o mediante observación, lo que refleja la actitud de los demás hacia el comportamiento de un empleado en particular que trabaja en la organización. Es decir, si una persona se comporta de manera diferente a los demás, ya sea que esto se exprese en el estilo de vestir, la manera de hablar, el trabajo o algunos otros aspectos, entonces su comportamiento, que es incorrecto en relación con la mayoría de los colegas, provocará una reacción negativa en los ojos. de otros. Las normas de conducta reflejan aspectos de la actividad como la relación entre un gerente y un subordinado, la honestidad en las relaciones con colegas y clientes, el cumplimiento de la legislación vigente, el estilo de comportamiento en situaciones de conflicto, la obtención y uso de información sobre otras empresas, etc.;
• ? Comportamiento: acciones constantes que realizan los empleados en el curso de su trabajo, así como cuando interactúan con otras personas en el desempeño de su trabajo. El comportamiento se expresa a través de la interacción verbal y no verbal durante la comunicación interpersonal, el cumplimiento de rituales aceptados en la organización, la celebración de ceremonias, etc.;
• ? El clima psicológico es un sistema estable de conexiones internas de un grupo, que se manifiesta en el estado de ánimo emocional, la opinión pública y los resultados de las actividades de las personas. El clima organizacional es un indicador de la percepción de los empleados sobre la cultura corporativa inherente tanto a la organización en su conjunto como a sus divisiones individuales; Muestra los pensamientos y sentimientos de los empleados, su satisfacción o insatisfacción con el tipo y estilo de cultura existente.

Ninguno de estos principios constituye una cultura corporativa, pero en conjunto crean un conjunto de reglas sobre las cuales se construye.

A menudo, el punto de partida para construir una cultura corporativa es el llamado código ético existente en la empresa, es decir. un documento que es un conjunto de reglas corporativas escritas. Estos códigos se pueden encontrar en muchas empresas. En este documento, los gerentes consolidan formalmente las reglas no escritas que existen en cualquier empresa: desde los requisitos para la vestimenta de los empleados hasta las normas de relación con clientes y competidores. El Código también define qué pueden hacer los empleados en la empresa y qué está estrictamente prohibido. Dicho código se puede formar gradualmente, acumulando experiencia corporativa o aumentando su facturación.

Para crear un sistema de gestión de personal eficaz, es necesario desarrollar un "código de leyes" corporativo interno que todos los miembros del equipo sin excepción cumplirían. Muchos líderes de empresas elaboran ellos mismos códigos corporativos de acuerdo con sus principios de gestión o los encargan a los responsables de recursos humanos. Sin embargo, puede haber problemas aquí.

A menudo, el contenido del reglamento incluye frases demasiado pretenciosas que, naturalmente, el personal de la empresa no puede percibir sinceramente. Por ejemplo: "¡Un empleado debe sentirse orgulloso de la empresa, lealtad y lealtad a sus intereses y protegerla de competidores sin escrúpulos!" Por supuesto, es necesario que los empleados sean leales a la empresa, pero esto debe conseguirse de otras formas. Esto requiere hechos reales, no declaraciones pomposas.

No existe un estándar universal mediante el cual se pueda elaborar un conjunto de reglas corporativas internas. Se recomienda un documento de este tipo para describir los objetivos y principios generales de la empresa, las normas éticas de comportamiento del personal, la rutina diaria, el código de vestimenta diario y las reglas de relación con los clientes. Este documento puede especificar las obligaciones de la administración hacia los empleados, las políticas de gestión de personal, los requisitos de no divulgación de secretos comerciales y otros elementos relacionados con las actividades de la organización. Los líderes más estratégicos intentan cubrir todo en su código de ética, hasta cómo se deben responder varias preguntas. Por ejemplo: "¿Qué hacer si sus competidores quieren comprarle y ofrecerle trabajar para ellos?", "¿Qué obsequios se pueden dar a socios y clientes para no ofenderlos?" y algunos otros. Lo principal que se debe tener en cuenta al elaborar un conjunto de reglas corporativas es que todas sus disposiciones deben ayudar a los empleados de la empresa a estar a la altura de su imagen y mantener su autoridad, y al mismo tiempo ayudar a mejorar la cultura corporativa.

Actualmente, para poder utilizar la cultura corporativa como recurso de gestión motivacional es necesario determinar a qué tipo pertenece en determinadas empresas. La transformación de Rusia en un país con una economía y relaciones de mercado ha llevado a un cambio en los tipos de cultura corporativa adoptados bajo el sistema económico previamente existente. Muchas empresas, independientemente de si operan en el sector estatal o no estatal de la economía, consideran la tarea de formar una cultura corporativa como una de las más importantes, ya que determina la dirección y el éxito del desarrollo empresarial de la empresa.

A menudo, los solicitantes, cuando se entrevistan para un nuevo trabajo, además de conocer otras preguntas que les interesan, son una de las primeras preguntas que hacen sobre el tipo de cultura corporativa de una determinada empresa. Les interesa el tipo de gestión de la empresa, valores y normas corporativas, tipos de comportamiento, etc. Los directores de recursos humanos que trabajan en empresas líderes pueden escuchar de candidatos seguros de sí mismos deseos como: "Me gustaría trabajar en una empresa con un estilo de gestión occidentalizado"; “Estoy decidido a trabajar en una prometedora empresa orientada a Occidente, donde mi profesionalidad y mi orientación profesional puedan realizarse”; "Quiero trabajar en una empresa donde pueda demostrar independencia, profesionalismo y donde me sienta necesario por parte de la empresa".

Borisova Yu.V., Shapiro S.A. La cultura corporativa como factor para incrementar la eficiencia laboral de los trabajadores en las empresas industriales: monografía. M.: Editorial de la Universidad Técnica Química de Rusia que lleva su nombre. DI. Mendeleeva, 2012. P. 18.

Sokolova N. Negocios construidos sobre la fe // Su negocio. 2004. N° 11. Pág. 30.

Tonto R.L. Gestión. San Petersburgo: Peter, 2011. P. 98.

La gestión moderna ve la cultura organizacional como una poderosa herramienta estratégica que permite que todos los departamentos y empleados se orienten hacia objetivos comunes. Existen varias definiciones de cultura corporativa:

· valores y normas aprendidos y aplicados por los miembros de la organización, que al mismo tiempo, determinan decisivamente su comportamiento;

· atmósfera o clima social en la organización;

· el sistema dominante de valores y estilos de comportamiento en la organización.

Eso., cultura corporativa - Se trata de un conjunto de normas, reglas, procedimientos, instrucciones de actividad y comportamiento, basado en las tradiciones, un sistema de valores aceptado en una entidad económica por su personal, incluidos gerentes y subordinados. El propósito de la cultura organizacional es armonizar los intereses de todas las categorías de personal de una organización o empresa, para lograr consenso y compromiso en la determinación de la estrategia económica y en la resolución de problemas actuales en el ámbito socioeconómico. La cultura organizacional también presupone el desarrollo de una línea de comportamiento en el entorno externo.

El principal indicador de una cultura corporativa desarrollada: la convicción de todos los empleados de que su organización es la mejor. Cuando personas de diferente carácter y contenido se unen para lograr un objetivo común y al mismo tiempo se identifican con la organización, podemos hablar de cultura corporativa.

La cultura organizacional cumple dos principales funciones :

1. integración interna: realiza la integración interna de los miembros de la organización de tal manera que sepan cómo deben interactuar entre sí;

2. adaptación externa: ayuda a la organización a adaptarse al entorno externo.

Básico elementos cultura organizacional:

· Estereotipos de comportamiento: el lenguaje común utilizado por los miembros de la organización; las costumbres y tradiciones a las que adhieren; rituales realizados por ellos en determinadas situaciones.

· Normas grupales: estándares y patrones característicos de los grupos que regulan el comportamiento.

· Valores proclamados: principios y valores declarados públicamente que una organización o grupo se esfuerza por alcanzar (“calidad del producto”, “liderazgo en el mercado”).

· Filosofía de una organización: los principios políticos e ideológicos más generales que guían sus acciones hacia los empleados, clientes o intermediarios.

· Reglas del juego: reglas de conducta al trabajar en una organización; tradiciones y restricciones que un recién llegado debe aprender para convertirse en miembro de pleno derecho de la organización; "orden de rutina".

· Clima organizacional: sentimiento determinado por la composición física de un grupo y la manera característica en que los miembros de la organización interactúan entre sí, con los clientes u otras personas externas.

· Experiencia práctica existente: métodos y técnicas utilizados por los miembros del grupo para lograr ciertos objetivos; la capacidad de realizar determinadas acciones, transmitida de generación en generación y que no requieren registro escrito obligatorio.

A menudo se utiliza para caracterizar las culturas organizacionales. tipologización por K. Cameron y R. Quinn : jerárquico, de mercado, de clan, adhocrático:

1. Cultura de clan: un lugar de trabajo muy amigable donde las personas tienen mucho en común y confían entre sí. Cohesión, clima moral, desarrollo de recursos humanos. “La participación genera compromiso”. Estilo de liderazgo: los líderes piensan como educadores, padres.

2. Cultura adhocracia: un lugar de trabajo dinámico y creativo. Innovación. Estilo de Liderazgo: Los líderes son considerados innovadores, emprendedores, visionarios.

3. Cultura jerárquica: un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado. Lo que hace la gente se rige por procedimientos. "El control impulsa la rentabilidad". Oportunidad. Estilo de liderazgo: los líderes se enorgullecen de ser facilitadores y organizadores racionales.

4. Cultura de mercado: Una organización orientada a resultados cuya principal preocupación es hacer el trabajo. "La competencia promueve la productividad". Las personas están orientadas a objetivos y son competitivas. Estilo de liderazgo: los líderes son capataces duros, adversarios.

EN tipología de J. Sonnenfeld (Jeffrey Sonnenfeld) distingue cuatro tipos de culturas: “equipo de béisbol”, “cultura de club”, “cultura académica”, “cultura de defensa” (“fortaleza”):

1. En un “equipo de béisbol”, los empleados clave y exitosos se consideran “jugadores libres” y existe una competencia activa por ellos entre los empleadores en el mercado laboral. Los empleados con bajos indicadores personales y profesionales son rápidamente despedidos por iniciativa de los empleadores.

2. La “cultura del club” se caracteriza por la lealtad, la dedicación y el trabajo en equipo de los empleados, el trabajo en equipo. Los entornos estables y seguros premian la edad, la experiencia y las ventajas laborales de los empleados. El crecimiento profesional se produce lenta y gradualmente. Se espera que el empleado comprenda todas las complejidades de un trabajo determinado y domine la habilidad en cada nuevo nivel, para que los empleados tengan una perspectiva profesional amplia.

3. Una empresa con una “cultura académica” contrata nuevos empleados jóvenes que muestran interés en una cooperación a largo plazo y aceptan ascender lentamente en la carrera profesional. A diferencia de la "cultura del club", aquí los empleados rara vez se mueven de un departamento a otro o de una dirección a otra. El buen trabajo y la excelencia profesional son la base de la recompensa y la promoción. Esta cultura limita el amplio desarrollo de la personalidad de un empleado e impide la cooperación dentro de la organización.

4. En una “cultura de defensa” no hay garantía de empleo permanente, no hay oportunidades de crecimiento profesional, ya que las empresas a menudo tienen que reestructurarse y reducir su personal para adaptarse a las nuevas condiciones externas. Esta cultura es perjudicial para los empleados, pero también presenta grandes oportunidades para algunos gerentes seguros de sí mismos que aman los desafíos.

El tipo de gestión caracteriza cómo se toman e implementan las decisiones de gestión en la empresa. El tipo de gestión debe corresponder a la cultura organizacional (corporativa) de la empresa.

· Burocrático. Las decisiones las toma un alto directivo. La principal palanca de influencia sobre los subordinados son las órdenes, los castigos (es decir, la fuerza). Este tipo presupone la presencia de empleados disciplinados tecnológica y organizativamente que ejecutan sin cuestionar las órdenes de sus superiores. Aquí la iniciativa es mínima.

· Democrático. La principal palanca de gobernanza es la ley, que tiene un contenido democrático y garantiza los intereses tanto de la mayoría como de la minoría respetuosa de la ley.

· Mercado. Las decisiones se toman de acuerdo con las leyes del mercado, que es la medida de la eficacia de estas decisiones. La principal palanca de influencia sobre los artistas es el dinero.

· Colectivista. La principal palanca de control es el conocimiento y la competencia. Participación activa e igualitaria de todos los actores altamente profesionales en la toma de decisiones.

La importancia de la cultura organizacional .

· Da a los empleados una identidad organizacional, definiendo ideas sobre la empresa, y es una fuente importante de estabilidad y continuidad, lo que crea una sensación de seguridad entre sus empleados.

· Adaptación de los nuevos empleados: el conocimiento de la cultura organizacional ayuda a los nuevos empleados a interpretar correctamente los acontecimientos que ocurren en la organización y comprender a quienes les rodean.

· La cultura estimula una alta responsabilidad del empleado al realizar las tareas que le asignan. Atrae la atención, transmite visión y reconoce a los empleados creativos y eficaces. Al reconocer y recompensar a esas personas, la cultura organizacional las identifica como modelos a seguir.

· La cultura corporativa, al ser parte integral de la vida de la empresa, influye significativamente en su eficacia. Una cultura corporativa eficaz se distingue por lo siguiente: coherencia, interacción, espíritu de equipo; satisfacción con el trabajo y orgullo por sus resultados; dedicación a la organización y voluntad de cumplir con sus altos estándares; altas exigencias sobre la calidad del trabajo; disposición para los cambios provocados por las exigencias del progreso y la competencia, a pesar de las dificultades y obstáculos burocráticos.

· Uno de los resultados notables de una cultura corporativa fuerte es la baja rotación de personal: la cohesión de los empleados, la lealtad y la dedicación a la organización y, por lo tanto, el deseo de dejar dicha organización desaparece entre los empleados.

· La cultura corporativa forma una determinada imagen de la organización, que la distingue de cualquier otra; crea un sistema de estabilidad social en la organización, siendo una especie de pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización asegurando sus estándares inherentes de comportamiento.

No puede considerarse como algo dado, absoluto: cambia constantemente a medida que cambian las personas y los acontecimientos en la organización.

G.A. Shishkova

KULBGURA CORPORATIVO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ORGANIZATIVA

La sistematización de algunas visiones sobre la cultura corporativa como herramienta para la gestión de una organización, incluida una basada en el tipo de desarrollo innovador dominante, constituye la base de este artículo.

Palabras clave: cultura corporativa, producción, eficiencia, personal, desarrollo innovador.

En el mundo moderno, la cultura corporativa está ganando cada vez más una posición dominante en la actividad humana en todas las esferas de la vida social, ganando independencia y una etapa de desarrollo cualitativamente nueva. La cultura corporativa marca pautas para la gestión de una organización, las relaciones sociales y laborales, y también forma y estimula las relaciones organizativas, de gestión, productivas, económicas y sociopolíticas. No se puede subestimar la importancia de la cultura corporativa para el desarrollo de cualquier organización: permite a los empleados de la empresa darse cuenta de su identidad, da una sensación de estabilidad y confiabilidad de la propia organización, crea una sensación de seguridad social, estimula la autoconciencia y alta responsabilidad del empleado. Al fomentar un comportamiento organizacional apropiado, la cultura corporativa refuerza las normas que son deseables en la organización1.

La cultura corporativa, que determina la capacidad de la organización para autodesarrollarse y en igualdad de condiciones, proporciona una ventaja estratégica sobre los competidores. En muchos sentidos, es la cultura corporativa la razón del fracaso en una empresa de aquellas innovaciones que tuvieron éxito en otra. Como muestra la práctica, los éxitos y fracasos de una organización a menudo se basan en razones

© Shishkova G.A., 2011

que directa o indirectamente se relacionan con la cultura corporativa. El clima psicológico en el equipo, el estilo de liderazgo utilizado, la imagen establecida de la organización influyen en la productividad laboral y, en última instancia, en la competitividad de los productos, el volumen de ganancias, etc. En las corporaciones líderes, la gestión de la preparación técnica de la producción, la producción El éxito de la propia empresa, el suministro y la calidad de los productos se combina con la implementación de un código de conducta para sus empleados, que refleja los objetivos básicos y los valores corporativos. Pero a pesar de esto, el papel de la cultura corporativa está claramente subestimado. Según los expertos, hoy en día en Rusia hay muy pocas empresas que se tomen en serio la cuestión de la cultura corporativa. Los expertos del grupo Rusconsult creen que la proporción de cultura formada consciente e inconscientemente en varias organizaciones se parece a esto: empresas rusas - 20% a 80%, occidentales - 70% a 30%, orientales - 90% a 10%.

El enfoque moderno de la cultura de una organización se basa, por regla general, en modelos de países con economías de mercado desarrolladas, en los que se presta mayor atención a los factores de la cultura espiritual, que se asocia con un alto nivel de provisión de material. elementos de la cultura. Pero tal visión no es del todo adecuada a la realidad rusa, donde existen grandes diferencias en las condiciones económicas, políticas, legales y de otro tipo para la existencia de los negocios, el entorno interno y externo de las empresas. En muchos sentidos, el interés natural por los primeros años de transformación empresarial en Rusia se redujo a los problemas de reorganización estructural y la búsqueda de inversiones, que aún hoy se observan. Pero gradualmente este interés comenzó a complementarse con la conciencia de la estrechez y unilateralidad de este enfoque. Se hizo evidente que, además de cambiar el mecanismo de gestión económica y organizativa, una auténtica reforma de las empresas sólo es posible si dominan una nueva cultura que ofrezca la formación de un sistema de valores diferente del anterior.

La cultura corporativa es un requisito previo necesario para las conexiones sociales consensuadas, la comunicación y la comunicación de información, la armonización y cooperación de los intereses de las principales fuerzas de la sociedad. Dependiendo de las funciones principales de la cultura de una empresa, se distinguen sus diversas formas, tipos y tipos, en particular la cultura empresarial, gerencial, administrativa, innovadora, corporativa, organizacional (como un concepto más amplio que caracteriza la filosofía de la organización). Estas variedades como realidad social crean el trasfondo cultural de la organización del trabajo y la producción, los negocios y el comercio.

ciones, administración pública, influyendo en la competitividad y el éxito empresarial.

Pero la importancia de la cultura corporativa no reside sólo en esto. El dinamismo del entorno externo, la complicación de las actividades productivas y comerciales de las empresas, la creciente importancia del factor tiempo, la expansión del espacio empresarial y el aumento en el volumen y la velocidad de obtención de información y nuevos conocimientos aumentan la importancia de fuentes internas de crecimiento económico que pueden garantizar el crecimiento de la producción. El recurso más importante capaz de crear un sistema de producción flexible, adaptativo y por tanto eficaz es la cultura corporativa de una empresa, ya que es ella la que determina cómo, de qué manera y a qué costo se logran los resultados de sus actividades, provocando un cambio. en la relación entre el volumen de producción y los costos medidos2. Mejorar la cultura corporativa, convertirla en un poderoso principio motivador y unificador es una de las palancas para aumentar la eficiencia de las empresas. Pero sólo en los últimos años se ha empezado a reconocer la cultura corporativa como el principal indicador necesario para una correcta comprensión de la gestión empresarial.

Se pueden identificar tres situaciones típicas que ilustran la relevancia del problema de la formación de una cultura corporativa y su impacto en la eficiencia de las empresas3:

Fusiones, adquisiciones de una empresa por otra;

Rápido desarrollo de empresas en nuevas áreas comerciales;

Creación y funcionamiento de empresas extranjeras en el mercado ruso.

Sin embargo, la explosión de interés por este tema no se explica por su novedad. Lo más probable es que este sea el resultado del trabajo consciente del gerente y de la organización en su conjunto hacia la adaptación y supervivencia en un entorno socioeconómico específico y una política bien pensada de integración interna. No debe haber ningún límite entre estas áreas que separe la integridad de la vida de la organización. La coordinación armoniosa de estas dos direcciones sólo es posible si la organización tiene una formación decidida de la cultura corporativa.

Hace unos 25 años en Occidente, la cultura corporativa se convirtió en objeto de gran atención por parte de científicos y líderes empresariales. La razón de este interés fue bastante fácil de explicar: una profunda comprensión de la importancia de la cultura en la implementación de nuevas estrategias y la implementación del cambio. Los investigadores estadounidenses Terence Deal y Allan Kennedy crearon en 1982 el concepto de empresa.

La cultura como el factor más importante que influye en el comportamiento organizacional y el desarrollo corporativo. Desde el punto de vista del desarrollo económico, esto fue dictado principalmente por la necesidad de las grandes y medianas empresas de desarrollar nuevos enfoques de gestión para aumentar la eficiencia laboral. Las aspiraciones que subyacen al uso de avances científicos y tecnológicos prometedores son bastante claras, pero cuando surgen cuestiones de gestión de recursos humanos, la comprensión de los enfoques y principios suele ser mucho más confusa. Los esfuerzos en el campo de la gestión de recursos humanos son menos efectivos que los éxitos de la ciencia de la gestión en el espacio de la alta tecnología.

Según los analistas occidentales, entre los trabajadores del campo del conocimiento y la tecnología de la información, el coeficiente de utilización del potencial humano en las corporaciones es sólo del 37,5%. Mientras tanto, son los recursos humanos los que pueden mejorar significativamente la característica básica de la producción moderna: la productividad laboral. Según algunas estimaciones, el crecimiento de la productividad en la industria aeroespacial se logra en aproximadamente un 60% mediante el uso de nuevas tecnologías, un 25% mediante la optimización de las inversiones de capital y un 15% mediante una mayor eficiencia laboral. Cabe señalar que aumentar la productividad laboral a través de la tecnología y la inversión sólo tendrá éxito si existe una buena cooperación entre los trabajadores, el desarrollo de capacidades y la iniciativa de empleados calificados con un nivel de consumo desproporcionadamente alto4.

A finales de los años 70 del siglo XX. La investigación en el campo de la gestión estratégica, la teoría de la organización y algunas otras en el campo de la gestión ha llegado a un callejón sin salida. Los teóricos de la gestión vieron en el desarrollo del concepto de cultura corporativa de una organización una de las posibles salidas a la crisis. En los años 90 del siglo XX. En la gestión, está comenzando a afianzarse un enfoque fundamentalmente nuevo de la gestión de personal: el objeto de la actividad de gestión no son las personas, sus actividades y procesos, sino culturas corporativas de diversos tipos. Muchos expertos señalaron que tal absolutización del papel de la cultura corporativa parece injustificada, haciendo una analogía con el período en que se observaba aproximadamente lo mismo con respecto al papel de los métodos matemáticos en la economía y las capacidades de las computadoras en la gestión de la producción. Por tanto, es más correcto considerar la cultura corporativa de una organización como una importante herramienta estratégica que permite orientar a todos los departamentos hacia la consecución de objetivos comunes, motivar a los empleados y facilitar la comunicación entre ellos.

En los últimos años, la cultura corporativa ha comenzado a ser reconocida como el principal indicador necesario no sólo para la correcta comprensión y gestión del comportamiento organizacional y la motivación de los empleados, sino también como indicador de la competitividad de la organización. La cultura corporativa da forma a la imagen de la empresa en el mercado y afecta las ganancias de la organización. Al invertir en el desarrollo de la cultura corporativa, la empresa recibe empleados leales y ellos, a su vez, forman clientes leales y habituales. La reacción del mercado, medida por la rentabilidad de la empresa, depende de los clientes habituales5. Por lo tanto, en esencia, una cultura corporativa creada, administrada, constantemente enriquecida y que cambia de manera flexible es la ventaja competitiva de una empresa.

Cabe señalar que en las principales empresas rusas existe una conciencia cada vez mayor no sólo del importante papel de la cultura corporativa, sino también la voluntad de trabajar con esmero en su formación y desarrollo. Estas empresas comienzan a abordar la creación de una cultura corporativa tanto estratégicamente, creando valores compartidos e inspirando a los empleados a lograr la misión corporativa, como tácticamente, mejorando la conciencia de los empleados, facilitando la comunicación entre ellos, imprimiendo revistas corporativas internas, etc.

A pesar del gran interés, debido a su posición especial e interdisciplinaria y su gran importancia práctica y económica para la vida de las empresas, la cultura corporativa sigue siendo poco comprendida. Por un lado, es estudiado por teóricos de direcciones completamente diferentes: psicólogos, sociólogos, economistas, especialistas en gestión y otros, y por otro lado, es desarrollado por profesionales: empleados de empresas especializadas, jefes de departamentos de gestión de personal, varios tipos de consultores.

La cultura corporativa es un concepto muy amplio, interpretado de diferentes maneras. Hay mucha subjetividad a la hora de comprender la esencia y la idea de qué es la cultura corporativa y qué debería ser. Para describir este concepto, se utilizan varios términos que tienen un significado similar, pero un contenido ligeramente diferente: "cultura del espíritu empresarial" (R. Ruettinger), "sociocultura de la organización" (I.D. Ladanov), "cultura organizacional" (U. Ouchi), “cultura de equipo de trabajo” (E. Asp), “cultura empresarial” (A.I. Prigozhin), “cultura interna de la empresa” (M. Thevenet), “cultura corporativa” (K. Gold), “cultura económica” (O .V. Leonova). Por regla general, estos conceptos se refieren al mismo objeto. Sin embargo, desde la teoría clásica

En gestión, el término "organización" significa una corporación; en relación con los negocios, la cultura organizacional se suele denominar "cultura corporativa". El estudio directo de diversos aspectos de la cultura empresarial, organizacional y corporativa fue realizado por investigadores nacionales y extranjeros como V.R. Benín, A.F. Veselkov, O.S. Vikhansky, A.N. Zankovsky, K. Camerún, R. Kilman, V.D. Kozlov, R. Quinn, I. Ladanov, R.D. Lewis, A.I. Naumov, A. Pettigrew, A.A. Radugin, M. Saxton, A.S. Sukhorukov, E. Shane, P.N. Shikhirev.

Cabe señalar que si los círculos académicos y empresariales son prácticamente unánimes al reconocer la existencia del fenómeno de la cultura corporativa, entonces hubo y no hay tal unanimidad en la interpretación sustantiva de sus definiciones. Además, la comprensión científica de este fenómeno se encuentra todavía en la etapa de generalización primaria, que también se caracteriza por un amplio pluralismo de enfoques, lo que a veces lleva a declaraciones extremadamente categóricas por parte de algunos científicos sobre el "callejón sin salida" de la investigación en esta área.

Hoy en día existe un problema asociado con la falta de una definición unificada de cultura corporativa (al igual que la cultura organizacional). Al respecto surgen diversas definiciones, muchas de las cuales sólo dan una idea superficial del problema. Sin embargo, varios autores (por ejemplo, D. Eldridge y A. Crombie, E. Jacus, E. Shane, K. Scholz, D. Oldham, M.H. Mescon, P.B. Weill, E.N. Stein, N. Lemaitre, E. Brown ) generalmente están de acuerdo en que la cultura de una organización es una composición compleja de supuestos importantes (a menudo difíciles de formular), aceptados y compartidos por los miembros del equipo sin evidencia.

La cultura corporativa se define: como un sistema de interacción de valores materiales y espirituales, manifestaciones inherentes a la organización, que reflejan su individualidad, percepción de sí misma y del entorno6; como una filosofía que confirma tanto el significado de la existencia de la organización como su actitud hacia los empleados y clientes; como clima moral y social, manifestado en el ambiente interno de la organización, interacción con el entorno externo; las pautas predominantes que subyacen a la formación de los objetivos de la organización y las formas de lograrlos; sistema de interacción entre el personal de la organización7.

Utilizando lo que es común a muchas definiciones, la cultura corporativa puede entenderse como un conjunto de los supuestos más importantes aceptados por los miembros de la organización y expresados ​​en los valores enunciados por la organización, que dan a las personas pautas para su comportamiento y acciones. . Estas pautas de valores son

Las transiciones son transmitidas por el individuo a través de medios “simbólicos” del entorno espiritual y material intracorporativo8.

En varias fuentes y literatura especializada, como se señaló anteriormente, se utiliza el término "cultura organizacional". Aunque el término "cultura corporativa" no es originalmente ruso, es en Rusia donde adquiere propiedades y diferencias especiales, que, en primer lugar, radican en las diferentes escalas de la cultura organizacional y corporativa. Además de la escala como rasgo distintivo de la cultura organizacional y corporativa, algunos autores consideran las condiciones para su formación, que difieren (aunque ligeramente) en cada caso. La cultura organizacional se puede formar de varias maneras, a saber9:

1) basado en una actividad práctica a largo plazo;

2) basado en las actividades del administrador o propietario;

3) mediante la formación artificial de una cultura organizacional por parte de especialistas de empresas consultoras;

4) mediante selección natural de las mejores normas, reglas y estándares introducidos por el líder y el equipo;

La primera, segunda y cuarta formas de formar una cultura organizacional se denominan en la literatura cultura corporativa. Así, el concepto de cultura organizacional tiene un carácter más amplio.

Existen muchos enfoques para identificar diversos atributos que caracterizan e identifican la cultura de una organización en particular tanto a nivel macro como micro. Así, S.P. Robbins sugiere considerar la cultura corporativa con base en los siguientes diez criterios10:

Iniciativa personal, es decir, el grado de responsabilidad, libertad e independencia que tiene una persona en una organización;

El grado de riesgo, es decir, la disposición del empleado a asumir riesgos;

Dirección de acción, es decir, el establecimiento por parte de la organización de metas claras y resultados esperados;

Coherencia de acciones, es decir, la situación en la que las unidades y personas dentro de la organización interactúan de manera coordinada;

Apoyo a la gestión, es decir, proporcionar interacción, asistencia y apoyo gratuitos a los subordinados de los servicios de gestión;

Control, es decir, una lista de reglas e instrucciones utilizadas para controlar y monitorear el comportamiento de los empleados;

Identidad, es decir, el grado de identificación de cada empleado con la organización;

El sistema de recompensa, es decir, el grado de contabilidad del desempeño laboral, la organización del sistema de incentivos;

Conflicto, es decir, la voluntad del empleado de expresar abiertamente su opinión y entrar en conflicto;

Patrones de interacción, es decir, el grado de interacción dentro de una organización en el que la interacción se expresa en jerarquía formal y subordinación.

Al evaluar cualquier organización de acuerdo con estos criterios, es posible crear una imagen completa de la cultura organizacional, en cuyo contexto se forma una idea general del sistema de gestión existente y las direcciones para mejorarlo. Para cada organización, dependiendo de la etapa de su desarrollo, la tarea de formar, desarrollar y mejorar la cultura corporativa se resuelve por diferentes medios. Cuando una empresa se encuentra en la etapa de formación, la cultura se forma de forma natural, sin ningún esfuerzo especial, y el líder, el iniciador de la creación de esta empresa, por regla general, determina las direcciones principales de su formación. Todavía hay pocas personas en la organización, el trabajo se organiza en equipo. En este momento, todos entienden qué y cómo hacer, y los valores corporativos están en la superficie.

A medida que la empresa pasa a la siguiente etapa de desarrollo, las tareas se vuelven mucho más complicadas y las áreas de responsabilidad se dividen entre los empleados: aparecen especializaciones y departamentos. Durante este período comienzan a formarse las llamadas subculturas basadas en valores profesionales que difieren de la cultura dominante. Es necesario comprender que una organización puede tener muchas culturas "locales" y no es necesario hablar de la cultura corporativa como un fenómeno monolítico. Estas diferentes subculturas "locales" pueden coexistir durante bastante tiempo en el marco de una cultura común si comparten en mayor o menor medida los valores clave de la cultura dominante y no se oponen a ella. Es durante este período de desarrollo de la organización que es necesario iniciar la formación de una cultura corporativa. De ello dependerá la calidad de la gestión: claridad y claridad en el establecimiento de tareas, control de resultados, retroalimentación. En una etapa de madurez de una empresa, cuando el número de empleados se puede medir en miles de trabajadores y la geografía, en regiones y países, la cuestión del desarrollo de la cultura corporativa pasa al nivel de las tareas estratégicas. Sin resolver este problema, el funcionamiento eficaz de la empresa no sólo es difícil, sino a menudo incluso imposible.

Dado que la cultura corporativa juega un papel muy importante en la vida de una organización, debe ser objeto de mucha atención.

atención por parte de la gerencia. La gestión no sólo corresponde y está fuertemente influenciada por la cultura corporativa, sino que, a su vez, puede influir en su formación y desarrollo. Los líderes de hoy ven la cultura de su organización como una poderosa herramienta estratégica para orientar a todos los departamentos e individuos hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, asegurar la lealtad y facilitar la comunicación. Sin embargo, en la situación actual, los empresarios nacionales modernos a menudo carecen del conocimiento y las habilidades para cambiar consciente y decididamente la cultura corporativa. Por supuesto, los ejecutivos y los gerentes de recursos humanos poseen herramientas separadas, pero esto no es suficiente para un trabajo serio en esta dirección.

En un número considerable de publicaciones dedicadas al estudio de la cultura corporativa se pueden encontrar diversos intentos de clasificar los niveles o aspectos de manifestación de la cultura empresarial. Según E. Schein, el conocimiento de la cultura corporativa comienza con el primer nivel, "superficial" o "simbólico", que incluye hechos externos visibles como la tecnología y la arquitectura utilizadas, el uso del espacio y el tiempo, el comportamiento observado, el lenguaje, los lemas. y todo lo que se puede sentir y percibir. En el segundo nivel, el llamado nivel subterráneo, se examinan los valores y creencias compartidos por los miembros de la organización de acuerdo con el grado en que estos valores se reflejan en los símbolos y el lenguaje. La percepción de valores y creencias es consciente y depende de los deseos de las personas. El tercer nivel, “profundo”, incluye supuestos básicos que son difíciles de entender incluso para los miembros de la organización sin un enfoque especial en este tema. Estos supuestos implícitos y dados por sentados guían el comportamiento de las personas ayudándolas a percibir los atributos que caracterizan la cultura organizacional11.

Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy (New Corporate Cultures) analizan cuatro niveles de cultura corporativa12:

Los valores son ideas sobre la organización y su bien compartido por todos los miembros de la organización;

Los héroes son aquellos miembros de la organización que son un ejemplo que personifica los valores organizacionales más importantes;

Los ritos y rituales son ceremonias llenas de simbolismo en una organización que se realizan con el fin de celebrar eventos importantes para la empresa y presentarles a nuevos miembros;

La estructura de comunicación son los canales de comunicación informal a través de los cuales los miembros de la organización reciben información sobre los valores, héroes, ritos y rituales corporativos.

G. Trice y J. Baker señalan componentes de la cultura corporativa como los procedimientos establecidos en la empresa, la comunicación organizacional, las manifestaciones materiales de la cultura y el lenguaje de comunicación.

Se pueden citar otros ejemplos de análisis de la cultura corporativa, expuestos en los trabajos de J.P. Kotter y L. Hesketh (“Cultura corporativa y desempeño”), K. Cameron y R. Quinn (“Diagnóstico y cambio de cultura organizacional”), así como trabajos dedicados a la gestión del cambio en las organizaciones y el papel de la cultura corporativa en estas. procesos (Kevin M. Thompson "Recetas para la cultura corporativa").

La formación de una cultura corporativa es un proceso bastante largo y está influenciado por muchos factores, entre los que destacan los siguientes:

Antecedentes del surgimiento de la empresa, motivo de la decisión de crearla;

Los fundadores de la empresa y sus valores;

Líderes informales, sus idas y venidas;

Directivos de empresas, sus temas favoritos;

Criterios de selección, promoción, despido, incentivos de personal;

Los éxitos y fracasos de la empresa, la reacción de directivos y empleados ante ellos;

Atención de la dirección a las condiciones de trabajo, etc.

Muchos expertos señalan que la cultura corporativa existe en cualquier empresa, independientemente de si la dirección muestra interés en su existencia o no, y la formación de la cultura organizacional suele ocurrir de forma espontánea. Sin embargo, la cultura existente se puede desarrollar y ajustar de manera intencionada. El papel principal en este proceso pertenece a los directivos. Sus valores y puntos de vista, estilo de comportamiento y actitud hacia el trabajo son adoptados por sus subordinados. En algunos casos, se pueden equiparar con seguridad los valores de la empresa con los valores del gerente.

Como muestra la práctica, las tradiciones y costumbres existentes en la organización, el estilo de trabajo y la imagen se formaron en gran medida sobre la base de experiencias previas. Por eso es necesario recurrir a la fuente más importante de formación de la cultura corporativa: los fundadores de la organización, que intentan crear una imagen ideal de la futura organización. Al proponer una idea convincente que tiene un gran impacto en otras personas, intentan crear una organización cohesionada con una cultura sólida. Sin embargo, una de las principales razones de la crisis de la empresa.

es la falta de un trabajo sistemático y específico para desarrollar y adaptar la cultura corporativa a las condiciones cambiantes. La cultura corporativa de cada organización es única e individual. Refleja las particularidades del negocio de la empresa, las peculiaridades del pensamiento y el comportamiento de los empleados. Cualquier cambio en la cultura corporativa requiere un esfuerzo considerable y mucho tiempo para que los empleados acepten nuevos valores y se adapten a las nuevas condiciones laborales. Por ejemplo, con el desarrollo constante de la cultura corporativa, los primeros resultados comienzan a aparecer después de aproximadamente 2 años, pero para transformar completamente la cultura de una gran empresa se necesitan al menos de 3 a 10 años. Por tanto, la cultura corporativa es un factor de riesgo importante para una empresa.

Además, no muchas culturas corporativas se construyen según un plan predeterminado. La mayoría de ellos se desarrollan de forma espontánea, a lo largo de muchos años, bajo la influencia de diversas decisiones tomadas debido a muchas circunstancias. El camino evolutivo del desarrollo de la cultura corporativa implica combinaciones no planificadas de creencias, suposiciones y patrones de comportamiento.

Las organizaciones más receptivas crean su cultura corporativa con un propósito, teniendo en cuenta el máximo cumplimiento de sus requisitos. Diseñar una cultura implica tener un plan implementado y respaldar un conjunto específico de creencias, suposiciones y comportamientos. En tales casos, la cultura se crea con el objetivo de lograr el éxito general de la organización.

Sin embargo, ni siquiera la cultura corporativa más avanzada y mejor pensada puede reemplazar procesos comerciales bien formados, una gestión competente y descripciones de puestos de trabajo. La cultura corporativa es una excelente herramienta de gestión que funciona cuando todas las demás herramientas están en funcionamiento y ajustadas adecuadamente. En una situación en la que la organización no tiene un buen sistema de motivación, no hay procesos de negocio, la organización tiene una serie de patologías organizativas graves, los empleados perciben la formación activa de una cultura corporativa más con irritación que con comprensión.

La cultura corporativa tiene un impacto significativo en el éxito de la implementación de la estrategia de una organización. Algunos aspectos de las actividades de la organización especificados en la estrategia pueden coincidir o entrar en conflicto (lo que complica significativamente la implementación de la estrategia) con los principios básicos de la estrategia corporativa.

cultura. Sólo en caso de una total correspondencia entre la cultura y los planes a largo plazo la empresa logrará buenos resultados. En este caso, una cultura altamente organizada apoya la implementación de la estrategia, brinda incentivos para la actividad creativa de los empleados, los educa y motiva.

Sin embargo, en las empresas rusas hay muchos ejecutivos y gerentes que consideran innecesariamente costosa la implementación de una estrategia basada en el uso de recursos laborales de mayor calidad. De hecho, es esta estrategia la que garantiza el éxito a largo plazo de una empresa. Si el impacto limitante de la falta de capital es bastante fácil de prever y evaluar sus consecuencias, entonces el impacto de la escasez de mano de obra de calidad es mucho más difícil de eliminar.

Al determinar el estado del sistema social, dentro del cual todos los factores de producción se transforman en resultados finales, la cultura corporativa de una organización es la herramienta de gestión más importante que subyace a la construcción de cualquier modelo económico de actividad.

Muchos científicos han estudiado la influencia de la cultura corporativa en el desempeño de una organización. En un momento, el destacado especialista en gestión P. Drucker señaló que el 80% de los éxitos históricos de una nación no están determinados por los recursos naturales, ni por la base económica o la tecnología, ni siquiera por el talento de la gente, sino por la eficiencia de la gestión. Entendiendo esto, la dirección de la empresa hoy se esfuerza por crear una cultura corporativa sólida, que se basa en una comprensión diferente que antes del hombre y su papel en el sistema de división social del trabajo.

Un análisis de los factores en la formación de la cultura corporativa muestra que esta última es objeto de desarrollo y cambio a lo largo de la vida de la organización. Además, debido a la “profundidad” de los supuestos básicos y su “estabilidad”, estos procesos avanzan de manera más gradual y evolutiva que radical y revolucionaria.

Normalmente, una organización crece atrayendo nuevos miembros que provienen de organizaciones con una cultura diferente. Los nuevos miembros de la organización, les guste o no, introducen en ella el “virus” de otra cultura. Qué cultura “sobrevive” depende en gran medida de su fuerza, ya que esta última influye en la intensidad de ciertos patrones de comportamiento.

El concepto de una cultura corporativa sólida incluye lo siguiente:

Reconocer la estrecha relación entre la personalidad de una persona y el trabajo. El desarrollo de conocimientos y cualificaciones no se evalúa como re-

resultado de una formación y formación preliminar, y como consecuencia de cambios en el propio trabajo, su contenido y organización. El trabajo debe tener un grado de dificultad creciente;

El trabajo se adapta mejor a la persona cuando las estructuras formales e informales de la organización coinciden;

La personalidad del empleado, es decir, la unidad de diversas habilidades, necesidades y roles, debe corresponder a dicho trabajo, cuyo contenido no se divide en operaciones parciales, sino que representa la unidad de varias tareas. Esto significa una transición de un lugar de trabajo altamente especializado a uno universal y colectivo, combinando profesiones, delegando poderes adicionales a un empleado y desempeñando diversas funciones en diferentes niveles;

El interés de una persona por su trabajo aumenta si conoce los resultados finales de sus actividades. La planificación de su trabajo y el seguimiento de su ejecución deben estar incluidos en la estructura de la propia obra, en su contenido.

Una cultura sólida contribuye al desarrollo de una organización y el desarrollo es imposible sin innovación. Una cultura corporativa centrada en la innovación permite a la organización adaptarse rápidamente, respondiendo adecuadamente a los cambios en el entorno externo e interno. Esta cultura corporativa se convierte en una cultura innovadora de la organización.

La cultura innovadora, al ser un fenómeno social complejo, combina orgánicamente cuestiones de ciencia, educación y cultura con la práctica social, especialmente profesional. Dentro de una empresa, la cultura de innovación es casi idéntica a la cultura de producción. Pero si el concepto de “cultura de producción” es aplicable en la mayoría de los casos dentro de una empresa, entonces el concepto de cultura de innovación es mucho más amplio. La cultura de la innovación como área del proceso cultural general caracteriza el grado de receptividad de un individuo, grupo o sociedad a diversas innovaciones, que van desde una actitud tolerante hasta la disposición y capacidad para transformarlas en innovaciones; refleja el nivel de desarrollo de los procesos de innovación, el grado de participación de las personas en estos procesos, su satisfacción por la participación y el estado general del macro y microentorno, medido mediante un conjunto de criterios para la cultura de la innovación13.

Una cultura innovadora garantiza la receptividad de las personas a nuevas ideas, su disposición y capacidad para apoyar e implementar innovaciones en todas las esferas de la vida. Refleja la orientación holística de una persona, consagrada en motivos, conocimientos, habilidades, así como patrones y normas de comportamiento. ella muestra como

el nivel de actividad de las instituciones sociales relevantes, y el grado de satisfacción de las personas con la participación en ellas y sus resultados. Las innovaciones pueden o no ser aceptadas abiertamente. El potencial innovador de una organización se realizará con mayor éxito cuanto más fuerte sea el compromiso del personal de la organización con la implementación de la estrategia y dependerá de cómo las personas se esfuercen por lograr los mejores resultados en el lugar de trabajo.

La cultura corporativa, el estilo de gestión, los objetivos, la misión y las estrategias de la empresa incluyen al empleado en el sistema de la organización y forman la cultura innovadora general de la organización. Los resultados de cualquier empresa deben estar vinculados a la cultura corporativa, a menudo interpretada como “gestión del sistema de valores”.

Existen dos tipos de influencia de la cultura corporativa en la eficacia de una organización:

La influencia del tipo dominante de cultura organizacional en el éxito del desarrollo empresarial. La cultura corporativa existente puede ser efectiva y contribuir al logro de los objetivos de la organización o, por el contrario, puede tener un fuerte impacto negativo en la efectividad de las actividades. Las organizaciones exitosas son aquellas cuya cultura corporativa establecida no es contradictoria internamente, es consistente con la estrategia de desarrollo y cumple con las características del negocio y los requisitos objetivos del entorno externo;

El impacto de la inconsistencia entre las reglas, regulaciones y procedimientos implementados y oficialmente establecidos. El nivel de controlabilidad depende directamente de la naturaleza de las normas y reglas informales, así como del grado de su influencia en las actividades de la organización.

Las disposiciones anteriores son muy importantes. Pero es muy imprudente dar recomendaciones generales para el diseño y desarrollo de una cultura corporativa eficaz, ya que en cada caso concreto se requerirá un enfoque adecuado a las condiciones en las que opera la organización. Sólo podemos resaltar algunos de los aspectos clave de la cultura que influyen en el desempeño; señalar algunos errores asociados a la falta de gestión cultural y errores de cálculo en el programa para su desarrollo; indicar posibles formas de cambiar una cultura desfavorablemente establecida.

Las características internas de una organización (su estructura organizativa, procesos laborales, condiciones de trabajo y producción, cultura personal y de comunicación, cultura de gestión) son muy similares a cómo se ve la organización desde fuera: actitud hacia los clientes, actitud hacia los accionistas, relaciones sociales.

responsabilidad. Crear y mantener una cultura corporativa de desarrollo sostenible se ha convertido ahora en la fuente estratégica más importante de ventajas en la competencia y diferenciación de marca, en el surgimiento de una imagen socialmente responsable favorable de la empresa en la sociedad.

Las opiniones sobre el nivel de desarrollo de los elementos de la cultura corporativa se pueden identificar sobre la base de evaluaciones de expertos, encuestas sociológicas y pruebas. Estos estudios deben realizarse periódicamente, en modo de seguimiento. El objetivo del diagnóstico de la cultura corporativa de una empresa es la interpretación sistemática de los síntomas culturales existentes utilizando determinadas herramientas, y el resultado es la visualización de la cultura corporativa existente. El diagnóstico oportuno de las actitudes hacia la organización de los empleados, clientes, accionistas, socios comerciales y la sociedad en su conjunto ayudará a seguir una política activa, anticipar crisis, desarrollarse y mejorar.

Actualmente, se han desarrollado varios métodos que permiten a los gerentes formar y mantener la cultura corporativa de una empresa necesaria para el éxito de la estrategia de desarrollo de la organización. Después de determinar qué requisitos debe cumplir la cultura de una organización determinada en el contexto de una estrategia de desarrollo específica, la administración primero determina cuál debe ser la filosofía y la práctica de la administración. Basándose en la filosofía de gestión, los directivos de empresas describen métodos específicos para crear una cultura organizacional eficaz.

Por supuesto, la formación real de una cultura organizativa eficaz en las empresas rusas es una cuestión de futuro. Pero el dinamismo sin precedentes de nuestro tiempo les exige elegir nuevas directrices para el desarrollo estratégico. Cualquier organización rusa que se esfuerce por mantenerse al día debe tener, como una de estas pautas generalmente reconocidas, la formación de una cultura corporativa eficaz que brinde a cada empleado la oportunidad de autoafirmarse, maximizar la manifestación de sus habilidades y darse cuenta de la importancia. de su personalidad, que es uno de los principales motivos para el trabajo eficaz de toda la organización. El papel decisivo en la formación de tal cultura deberían desempeñarlo líderes rusos de un nuevo tipo, capaces de transformar la alta cultura corporativa de un epíteto que suena hermoso a una cualidad fundamental de su organización.

Notas

1 Laricheva E.A. Análisis comparativo de la cultura corporativa, de innovación y producción // Gestión en Rusia y en el extranjero. 2004. No. 5. P. 25-32.

2 Stoyanova V.A. Evaluación de la influencia de la cultura organizacional de una empresa en la eficiencia de las actividades productivas // Gestión en Rusia y en el extranjero. 2005. No. 1. P. 3-9.

3 Kostyuchenko A.A. Cultura corporativa en las actividades de una empresa rusa moderna // Gestión hoy. 2005. No. 3. P. 45-49.

4 Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A. y otros Cultura corporativa en la economía rusa moderna // Gestión en Rusia y en el extranjero. 2004. N° 2. Págs. 59-64.

5 Cultura corporativa y gestión del cambio. M.: Alpina Business Books, 2006. 191 p.

6 Shane E. Cultura organizacional y liderazgo. 3ª edición. San Petersburgo: Peter, 2008. 336 p.

7 Kapitonov E.A., Zinchenko G.P. y otros Cultura corporativa: teoría y práctica. M.: Alfa-Press, 2005. 352 p.

8 Vasilenko S.V. La cultura corporativa como herramienta para una gestión eficaz del personal. M.: Dashkov y compañía, 2009. 136 p.

9 Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestión. M.: Gardariki, 2003. 528 p.

10 Robbins S. Fundamentos del comportamiento organizacional. M.: Williams, 2006. 448 p.

11 Persikova T.N. Comunicación intercultural y cultura corporativa. M.: Logotipos, 2004. 224 p.

12 Kuznetsov I.N. Cultura corporativa. M.: Misanta: Casa del Libro, 2006. 206 p.

13 Laricheva E.A. Desarrollo de una cultura innovadora en la empresa // Boletín de la Universidad Técnica Estatal de Bryansk. 2009. N° 2 (22). págs. 128-133.