Провеждане на стратегически анализ. Методи на стратегически анализ. Стратегически анализ на развитието

Това е средство за трансформиране на базата от знания, получена от анализа на околната среда, в стратегически план на организацията. Инструментите на стратегическия анализ включват формални модели, количествени методи и анализ, който отчита спецификата на организацията.

Стратегическият анализ може да бъде разделен на два основни етапа:

1. сравнение на очертаните от компанията показатели и реалните възможности, предлагани от средата, анализ на разминаването между тях;

2. анализ на възможни варианти за бъдещето на компанията, идентифициране на стратегически алтернативи.

След като бъдат идентифицирани стратегическите алтернативи, фирмата навлиза в последния етап от разработването на стратегията - избор на конкретна стратегическа опция и изготвяне на стратегически план.

Анализ на пропуски

Анализът на пропуските е прост, но ефективен метод за анализ. Неговата цел е да определи дали има разлика между целите на фирмата и нейните възможности и ако е така, да определи как да я „запълни“.

Алгоритъм за анализ на пропуските:

Определяне на основния интерес на компанията, изразен чрез стратегическо планиране (например увеличаване на броя на продажбите);

Установяване на реалните възможности на фирмата по отношение на текущото състояние на околната среда и очакваното бъдещо състояние (след 3, 5 години);

Определяне на конкретни показатели на стратегическия план, които съответстват на основния интерес на компанията;

Установяване на разликата между показателите на стратегическия план и възможностите, продиктувани от реалното състояние на компанията;

Разработване на специални програми и методи на действие, необходими за запълване на празнината.

Друг начин за използване на анализа на пропуските е да се определи разликата между най-високите очаквания и най-скромните прогнози. Например, ако висшето ръководство очаква реалистична норма на възвръщаемост на инвестирания капитал от 20%, но анализът показва, че 15% е най-реалистичната цифра, е необходимо обсъждане и действие, за да се затвори разликата от 5%.

Пълненето може да се извърши по няколко начина, например:

Поради ръст на производителността и постигане на желаните 20%;

Чрез отказ от по-амбициозни планове в полза на 15%;

Следните методи на стратегически анализ обикновено се използват за идентифициране на стратегически алтернативи, възможни варианти за стратегически план.

Анализ на разходите и крива на опита

Един от класическите стратегически модели е разработен през 1926 г. Той свързва дефинирането на стратегията с постигането на предимство в разходите.

Намаляването на разходите при увеличаване на обема на производството се дължи на комбинация от следните фактори:

1. предимства в технологиите, които възникват с разширяването на производството;

2. учене от опита по най-ефективния начин за организиране на производството;

3. ефектът от икономиите от мащаба.

Според кривата на опита, основният фокус на стратегията на фирмата трябва да бъде да спечели най-голям пазарен дял, тъй като тя е най-големият конкурент, който има възможност да постигне най-ниските разходи за единица продукция и следователно най-високите печалби.

Прилагането на кривата на опита е възможно в отраслите на материалното производство.

В съвременните условия постигането на лидерство в разходите не е непременно свързано с увеличаване на производствения мащаб. Сегашното високотехнологично оборудване е предназначено не само за големи производства, но и за малки. Днес дори една малка компания може да използва компютри, модулно оборудване, което осигурява висока производителност и възможности за персонализиране за решаване на различни специфични проблеми. Основният недостатък на модела е, че той отчита само един от вътрешните проблеми на организацията и невнимание към външната среда (предимно нуждите на клиентите).

Анализ на пазарната динамика, модел на жизнения цикъл

Анализът на пазарната динамика на даден продукт се основава на добре познатия модел на жизнения цикъл на продукта, който е аналог на жизнения цикъл на биологично същество.

Животът на продукта на пазара е разделен на няколко основни етапа, всеки от които има собствено ниво на продажби и други маркетингови характеристики:

• раждане и въвеждане на пазара - малка дистрибуция и стратегия, ориентирана към растеж;
• етап на растеж - значително увеличение на продажбите и стратегия за бърз растеж;
• етап на зрялост - устойчиви продажби и ориентирана към стабилност стратегия;
• етап на насищане и спад на пазара - спад на продажбите и стратегия за намаляване.

Целта на модела на жизнения цикъл е да определи правилно бизнес стратегията за всеки етап от живота на продукта на пазара. Има голям брой модификации на жизнения цикъл в зависимост от видовете продукти. Стратегията обаче не трябва да се обвързва твърде тясно с модела на жизнения цикъл.

Моделите "крива на опита" и "жизнен цикъл" са най-простите методи за стратегически анализ, тъй като те свързват развитието на стратегията само с един от факторите на дейността на компанията. Методите, описани по-долу, са по-всеобхватни по своята същност и следват пътя на свързване на различни компоненти от вътрешната и външната среда на организацията.

Продуктово-пазарен модел

Предложено от A.J. Щайнер през 1975 г. Това е матрица, която включва класификация на пазарите и класификация на продуктите на съществуващи, нови, но свързани със съществуващи, и напълно нови продукти.

Ориз. 1. Матрица пазар-продукт

Матрицата показва нивата на риск и съответно степента на вероятност за успех за различни комбинации пазар-продукт. Моделът се използва за:

1. определяне на вероятността за успешна дейност при избора на определен вид бизнес;

2. избор между различни видове бизнес, включително при определяне на съотношението на инвестициите за различни бизнес единици, тоест при формиране на портфейл от ценни книжа на дружеството.

Портфолио модели на стратегически анализ

Портфолио моделите определят настоящата и бъдещата позиция на бизнеса по отношение на привлекателността на пазара и способността на бизнеса да се конкурира на него. Оригиналният класически портфолио модел е матрицата BCG (Boston Consulting Group).

Матрицата посочва четири основни бизнес позиции:

1. силно конкурентен бизнес на бързо развиващи се пазари – идеална позиция на „звезда“;

2. силно конкурентен бизнес на зрели, наситени, стагниращи пазари („дойни крави“ или „парични торби“, които носят устойчиви печалби) е добър източник на пари за компанията;

3. нямат добри конкурентни позиции, а са „въпросителни”, опериращи на перспективни пазари, чието бъдеще е несигурно;

Комбинацията от слаби конкурентни позиции с пазари в състояние на стагнация - "кучетата" са изгнаниците от света на бизнеса.

Моделът BCG се използва:

Да се ​​определят взаимосвързани заключения относно позицията на бизнес единицата (бизнеса), включена в организацията и нейните стратегически перспективи;

Използвайки BCG матрицата, компанията формира състава на своя портфейл (т.е. определя комбинацията от капиталови инвестиции в различни отрасли, различни бизнес единици).

В рамките на BCG матрицата могат да бъдат предложени следните стратегически опции:

1. Растеж и увеличаване на пазарния дял – превръщане на въпросителен знак в звезда (агресивните въпросителни понякога се наричат ​​диви котки).

2. Поддържането на пазарен дял е стратегия за „дойни крави“, чийто доход е важен за разрастващия се бизнес и финансовите иновации.

3. „Жътвата“, тоест получаването на краткосрочен дял от печалбата в максималния възможен размер, дори за сметка на намаляване на пазарния дял, е стратегия за слаби „крави“, лишени от бъдеще, нещастни „въпросителни знаци“ ” и „кучета”.

4. Ликвидацията на бизнес или изоставянето му и използването на получените средства в други индустрии е стратегия за „кучета“ и „въпросителни“, които вече нямат възможност да инвестират, за да подобрят позициите си.

BCG моделът има следните предимства и недостатъци:

Предимства:

Моделът се използва за изследване на връзката между бизнес единиците в една организация, както и техните дългосрочни цели;

Моделът може да бъде основа за анализиране на различни етапи на развитие на бизнес единица (бизнес);

Това е прост, лесен за разбиране подход за организиране на бизнес портфолиото на организацията (портфолио от ценни книжа).

недостатъци:

Не винаги правилно оценява бизнес възможностите. Единица, идентифицирана като „куче“, може да препоръча напускане на пазара, докато външните и вътрешните промени могат да променят позицията на бизнеса. По този начин малка ферма, доставяща зеленчукови продукти, може да бъде оценена като „куче“ през 70-те години, но до 90-те години влошаващата се екологична ситуация и специалното отношение към „чистите“ продукти създават нови перспективи за този бизнес;

Прекалено фокусиран върху паричния поток, когато фокусът на организацията е върху инвестиционните резултати. Той е насочен към супер растеж и пренебрегва възможностите за подобряване на бизнеса и прилагане на най-добрите методи за управление.

По-сложна версия на модела на портфолиото е многофакторната матрица McKinsey на компанията, която го разработва за General Electric.

Оценка на модел на мултииндустриално портфолио:

Неговото предимство в сравнение с простия портфейлен модел е, че отчита най-голям брой значими фактори във вътрешната и външната среда на компанията;

Съществуват ограничения при прилагането на този модел, които включват липсата на конкретни препоръки за поведение на определен пазар, както и възможността за субективна, изкривена оценка от страна на компанията на нейната позиция.

Източник - I.A.PODELINSKAYA, M.V. Учебник по СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ БЯНКИН. – Улан-Уде: Издателство на Всеруския държавен технически университет, 2005. – 55 с.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Ролята на стратегическия анализ при разработването на стратегия в една организация. Основни методи на стратегически анализ. Метод SWOT анализ, BCG матрица. Петте конкурентни сили на Майкъл Портър. Стратегически анализ на ЗАО "Дихателен комплекс" по метода на SWOT анализ.

курсова работа, добавена на 16.10.2014 г


Разглеждане на компонентите и основните инструменти за провеждане на портфолио анализ. Оценка на алтернативите за стратегическо развитие на компанията Холдинг Център въз основа на SWOT анализ. Провеждане на портфолио анализ на дейността на компанията.

дисертация, добавена на 19.10.2010 г


Стратегически анализ на състоянието на фирмата. Идентифициране на ключови фактори за конкурентен успех. Основни параметри на SWOT анализа и видове PEST анализ. Анализ на външната среда на компанията OJSC Avtovaz. SWOT анализ в системата за стратегическо управление.

курсова работа, добавена на 14.04.2015 г


Същността на разработването на стратегии и тяхната класификация. История на развитието на SWOT анализа като метод за стратегическо планиране. SWOT анализ: етапи и процедура. Идентифициране на стратегически проблеми на ER-Telecom CJSC, тяхното решение въз основа на SWOT матрицата.

курсова работа, добавена на 10.02.2014 г


Методически инструменти за стратегически анализ. Оценка на външната бизнес среда и вътрешните фактори за развитие на диверсифицирано предприятие на примера на OJSC Vneshregiontorg. Разработване на стратегия на предприятието на база SWOT анализ.

курсова работа, добавена на 29.04.2014 г


Основни понятия, етапи на разработване на стратегически план. Анализ на външната и вътрешната среда на предприятието, изследване на непосредствената среда. Определяне на основната стратегия на OJSC "Сладкарска асоциация "SladCo" въз основа на анализ на конкурентните предимства.

курсова работа, добавена на 06/10/2014


Формулиране на стратегическа визия: разработване на фирмена мисия, установяване на бизнес цели. Анализ на общата ситуация в индустрията и конкуренцията. Формиране на SWOT анализ, стойностна верига, идентифициране на ключови фактори за успех. Разработване на 4P стратегия.

курсова работа, добавена на 05/11/2014


Определяне на инструментите за антикризисен мениджмънт на компанията. Разработване и прилагане на бизнес стратегия за развитие на предприятието TekhEnergoRemont LLC в кризисна ситуация въз основа на SWOT анализ и сравнение на силните и слабите страни на компанията.

дисертация, добавена на 11.11.2010 г

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Характеристики на метода SWOT анализ, структура и графичен вид на матрицата. Използване на оптимистичен и песимистичен анализ, съчетан с експертно проучване за определяне на силните и слабите страни на организацията (на примера на Банка Възрождение).

курсова работа, добавена на 20.11.2010 г


Същност и принципи на системния анализ. SWOT анализ на външни възможности и заплахи, силни и слаби страни на предприятието. Идентифициране на проблеми в организация с помощта на диаграмата на Ишикава. Определяне на значимите качества на мениджъра чрез метода на йерархичен анализ.

тест, добавен на 20.10.2013 г


SWOT и PEST анализи на силните и слабите страни на компанията, потенциалните възможности и заплахи. Определяне на стратегическата цел на предприятието. SNW анализ на вътрешната среда. Избор на стратегия за развитие на предприятието. Перспективи за управление на инвестициите.

доклад от практиката, добавен на 16.01.2015 г


Концепцията и основните цели на стратегическия анализ на външната среда, ресурсите и конкурентните способности на компанията. Методологията за провеждане на SWOT анализ е да се определят силните и слабите страни на предприятието, както и възможностите и заплахите, произтичащи от външната среда.

презентация, добавена на 24.01.2012 г


Разглеждане на концепцията за външната среда на организацията. Характеристики на използването на SWOT матрицата за идентифициране на силните и слабите страни на предприятието и за оценка на възможностите и заплахите за неговото развитие. Провеждане на анализ на външната среда на търговска компания по примера на DAVVA LLC.

дисертация, добавена на 20.10.2011 г


Методи на стратегическо управление и тяхното значение за успешното управление на фирма в пазарни условия. Последователност от действия за провеждане на SWOT анализ и цялостно изследване на вътрешната и външната среда на организацията. Методика за анализ на макросредата.

тест, добавен на 08/06/2013


Проучване на дейността на Елемент-Трейд ООД. Анализ на финансовата стабилност, бизнес активността и рентабилността на предприятието. Използване на SWOT анализ за идентифициране на силните и слабите страни на компанията. Разработване на управленски решения; оценка на тяхната ефективност.

курсова работа, добавена на 14.10.2014 г

Рамка за стратегическо планиране

Стратегическото планиране може да се разглежда като динамичен набор от шест взаимосвързани управленски процеса, които логически следват един от друг. В същото време има стабилна обратна връзка и влияние на всеки процес върху останалите.

Процесът на стратегическо планиране включва:

Определяне на мисията на предприятие или организация;

Формулиране на целите и задачите на функциониране на предприятие или организация;

Оценка и анализ на външната среда;

Оценка и анализ на вътрешната структура;

Разработване и анализ на стратегически алтернативи;

Избор на стратегия.

Процесът на стратегическо управление (с изключение на стратегическото планиране) включва още: изпълнение на стратегията; оценка и контрол на изпълнението на стратегията.

Стратегическото планиране е един от компонентите на стратегическото управление. Стратегическото управление понякога се счита за синоним на термина стратегическо планиране. Обаче не е така. Стратегическото управление, в допълнение към стратегическото планиране, съдържа механизъм за изпълнение на решенията.

Основни компоненти на стратегическото планиране:

Определяне на мисията на организацията. Този процес се състои в установяване на смисъла на съществуването на компанията, нейната цел, роля и място в пазарната икономика. В чуждестранната литература този термин обикновено се нарича корпоративна мисия или бизнес концепция. Той характеризира посоката в бизнеса, към която фирмите се фокусират въз основа на пазарните нужди, естеството на потребителите, характеристиките на продукта и наличието на конкурентни предимства.

Формулиране на цели и задачи. За да се опише естеството и нивото на бизнес стремежите, присъщи на определен вид бизнес, се използват термините „цели“ и „цели“. Целите и задачите трябва да отразяват нивото на обслужване на клиентите. Те трябва да създават мотивация за работещите в компанията. Картината на целта трябва да има поне четири вида цели: количествени цели; цели за качество; стратегически цели; тактически цели и др.

Целите за по-ниските нива на фирмата се считат за цели.

Анализ и оценка на външната и вътрешна среда. Анализът на околната среда обикновено се счита за оригиналния процес на стратегическо управление, тъй като осигурява както основата за определяне на мисията и целите на фирмата, така и за разработване на поведенчески стратегии, които ще позволят на фирмата да постигне своята мисия и цели.

Една от ключовите роли на всяко управление е да поддържа баланс във взаимодействието на организацията с околната среда. Всяка организация участва в три процеса:

Получаване на ресурси от външната среда (вход);

Трансформация на ресурсите в продукти (трансформация);

Пренасяне на продукта във външната среда (изход).

Управлението е предназначено да осигури баланс между вход и изход. Щом този баланс се наруши в една организация, тя поема по пътя на смъртта. Съвременният пазар драстично увеличи значението на процеса на изход за поддържането на този баланс. Това се отразява именно във факта, че в структурата на стратегическото управление първият блок е блокът за анализ на околната среда.

Анализът на околната среда включва изследване на нейните три компонента:

Макро среда;

Непосредствено обкръжение;

Вътрешна среда на организацията.

Анализът на външната среда (макро и непосредствена среда) има за цел да разбере на какво може да разчита компанията, ако работи успешно и какви усложнения могат да я очакват, ако не успее да предотврати навреме негативните атаки, които могат да й бъдат представени. среда.

Анализът на макросредата включва изследване на влиянието на икономиката, правното регулиране и управление, политическите процеси, природната среда и ресурсите, социалните и културните компоненти на обществото, научното, техническото и технологичното развитие на обществото, инфраструктурата и др.

Непосредствената среда се анализира по следните основни компоненти: купувачи, доставчици, конкуренти, пазар на труда.

Анализът на вътрешната среда разкрива онези възможности, потенциала, на които една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на целите си. Анализът на вътрешната среда също ни позволява да разберем по-добре целите на организацията и по-точно да формулираме мисията, т.е. определят смисъла и посоката на дейността на компанията. Изключително важно е винаги да помним, че организацията не само произвежда продукти за околната среда, но и предоставя възможност за съществуване на своите членове, като им дава работа, предоставя им възможност да участват в печалбите, предоставя им социални гаранции и т.н. .

Вътрешната среда се анализира в следните области: човешки ресурси; организация на управлението; финанси; маркетинг; организационна структура и др.

Разработване и анализ на стратегически алтернативи, избор на стратегия . Разработването на стратегията се извършва на най-високо ниво на управление и се основава на решаването на описаните по-горе задачи. На този етап от вземането на решение мениджърът трябва да оцени алтернативните начини за работа на компанията и да избере най-добрите варианти за постигане на целите си. Въз основа на анализа, в процеса на разработване на стратегия, стратегическото мислене се формира чрез обсъждане и съгласуване с управленския апарат на концепцията за развитие на компанията като цяло, препоръчване на нови стратегии за развитие, формулиране на проект цели, подготовка на директиви за дългосрочно планиране, разработване на стратегически планове и техния контрол. Стратегическото управление предполага, че компанията определя своите ключови позиции за бъдещето в зависимост от приоритета на своите цели. Една фирма е изправена пред четири основни стратегически алтернативи: ограничен растеж, растеж, свиване и комбинация от тези стратегии. Ограниченият растеж е последван от повечето организации в развитите страни. Характеризира се с установяване на цели въз основа на постигнатото, коригирани чрез сливания на фирми в несвързани отрасли. Мениджърите рядко избират стратегия за намаляване. При него нивото на преследваните цели е поставено по-ниско от постигнатото в миналото. За много фирми намаляването може да означава път към рационализиране и префокусиране на операциите. В този случай са възможни няколко варианта:

Ликвидация (пълна продажба на материалните запаси и активите на организацията);

Приспадане на превишението (отделяне от фирмите на някои от техните подразделения или дейности);

Намаляване и префокусиране (съкращаване на част от вашите дейности в опит да увеличите печалбите).

Стратегиите за намаляване най-често се използват, когато представянето на компанията продължава да се влошава, по време на икономически спад или просто за спасяване на организацията. Стратегията за комбиниране на всички алтернативи ще бъде следвана от големи фирми, които са активни в няколко индустрии.

След като е избрал конкретна стратегическа алтернатива, ръководството трябва да се обърне към конкретна стратегия. Основната цел е да се избере стратегическа алтернатива, която ще увеличи максимално дългосрочната ефективност на организацията. За целта мениджърите трябва да имат ясна, споделена визия за компанията и нейното бъдеще. Ангажираността с конкретен избор често ограничава бъдещата стратегия, така че решението трябва да бъде предмет на внимателна проверка и оценка. Стратегическият избор се влияе от различни фактори: риск (фактор в живота на компанията); познаване на минали стратегии; реакцията на акционерите, които често ограничават гъвкавостта на ръководството при избора на стратегия; времеви фактор в зависимост от избора на правилния момент. Вземането на решения по стратегически въпроси може да се извършва в различни посоки: „отдолу нагоре“, „отгоре надолу“, във взаимодействието на двете горепосочени посоки (стратегията се разработва в процеса на взаимодействие между висшето ръководство, планирането обслужващи и оперативни звена). Формирането на стратегията на компанията като цяло става все по-важно. Това се отнася до приоритета на проблемите за решаване, определянето на структурата на компанията, обосновката на инвестициите, координирането и интегрирането на стратегиите.

Изпълнение на стратегията. Изпълнението на стратегическия план е критичен процес, защото, ако планът действително бъде изпълнен, той води фирмата към успех. Често се случва обратното: добре разработеният стратегически план може да се „провали“, ако не се вземат мерки за неговото изпълнение. Много често има случаи, когато фирмите не могат да приложат избраната стратегия. Това се случва, защото или анализът е извършен неправилно и са направени неправилни заключения, или защото са настъпили непредвидени промени във външната среда. Въпреки това, често стратегията не се изпълнява, тъй като ръководството не може правилно да привлече съществуващия потенциал на компанията за прилагане на стратегията. Това се отнася особено за използването на човешкия потенциал.

Успешното прилагане на стратегията се улеснява от спазването на следните изисквания:

Целите и дейностите на стратегията трябва да бъдат добре структурирани, съобщени на служителите и възприети от тях;

Необходимо е да има ясен план за действие за изпълнение на стратегията, предвиждащ осигуряването на плана с всички необходими ресурси.

6. Оценка и контрол на стратегията Оценката и контролът на изпълнението на стратегията е логичният финален процес, който се извършва в стратегическото управление. Този процес осигурява стабилна обратна връзка между напредъка на процеса на постигане на целите и действителните цели, които стоят пред организацията.

Основните задачи на всеки контрол са следните:

Определяне какво и по какви показатели да се проверява;

Оценка на състоянието на контролирания обект в съответствие с приетите стандарти, наредби или други показатели;

Установяване на причините за отклонения, ако в резултат на оценката са установени такива;

Нанасяне на корекции при необходимост и възможност.

При мониторинга на изпълнението на стратегиите тези задачи придобиват много специфична специфика, поради факта, че стратегическият контрол е насочен към установяване до каква степен изпълнението на стратегията води до постигане на целите на компанията. Това фундаментално разграничава стратегическия контрол от управленския или оперативния контрол, тъй като той не се интересува от правилното изпълнение на стратегията или правилното изпълнение на отделни задачи, функции и операции. Стратегическият контрол е насочен към определяне дали е възможно в бъдеще да се приложи приетата стратегия и дали нейното изпълнение ще доведе до постигане на поставените цели. Корекциите въз основа на резултатите от стратегическия контрол могат да засягат както прилаганата стратегия, така и целите на компанията.

Основни компоненти на стратегическото планиране.

Основните компоненти на стратегическото планиране Стратегическият план е важен, защото ви помага последователно, стъпка по стъпка, да очертаете действията, които вашата компания ще предприеме по пътя към успеха. Той също така разкрива потенциалните препятствия, пред които компанията ще се изправи и как да ги преодолее. В някои отношения наличието на стратегически план е по-важно за малките компании, отколкото за големите корпорации. Причината е, че малките компании разполагат с много по-малко пари, на които да разчитат, ако нещо се обърка. Но какво трябва да включва един добър стратегически план? Има 3 основни компонента: - Мисия. Всеки добър стратегически план трябва да съдържа мисия на компанията. То трябва да е кратко, сбито и да обяснява причината за съществуването на компанията и какво се опитва да постигне. - Цели на организацията. Организационните цели представляват начините, по които планирате да постигнете мисията на компанията. - Стратегии за постигане на целите. Тези стратегии отиват едно ниво надолу и предоставят план за това как ще постигнете организационните цели. Разработването на индустриална маркетингова стратегия започва с проучване на индустриалния купувач (реален или потенциален) и неговите специфични нужди в областта на дейност на индустриалната компания. Нуждите на индустриалните купувачи произтичат от производствените процеси и са медиирани от нуждите на крайните потребители на продуктите. Важни характеристики на продукта за индустриалния купувач ще бъдат: - качество - пригодност за производствения процес и използваната технология; - надеждност на доставката (ясно организирана система за продажби); - цена и условия на плащане. Освен това способността на компанията да създаде продукт, необходим на пазара, включва комбинация от два компонента – ресурси и управленска структура на компанията. Способността на управленската структура да използва ефективно наличните ресурси е важен аспект от способността за прилагане на стратегия. Необходимо е да се обвържат ресурсните и структурни възможности на фирмата с потребностите на основните й клиенти. Прилагането на стратегията включва развиване на дългосрочни отношения с промишлени купувачи. Съответствието между възможностите на доставчика и нуждите на купувача се постига чрез взаимодействието на двете страни. По този начин индустриалната маркетингова стратегия включва фокусиране върху взаимоотношенията с всеки отделен клиент, което означава разработване и прилагане на отделни маркетингови стратегии за всеки конкретен клиент, включително основните компоненти на маркетинговите дейности: - продуктова (асортиментна) политика; - търговска и сервизна политика; - ценова политика; - комуникационна стратегия.

3. Влиянието на съвременните тенденции в икономическото развитие, неговата глобализация върху новата идеология на планирането.

Понятието стратегическо планиране в литературните източници често няма ясна дефиниция. Известно е, че стратегическото планиране възниква и получава най-голямо развитие предимно във военната област и означава „изкуството на генерала да намира правилните пътища за постигане на победа.” Сега стратегическото планиране се използва в други области, включително икономиката. Така американският учен Ръсел Акоф отбелязва, че е по-правилно да се мисли за стратегическото планиране като за управление на определен набор от проблеми, проблемна бъркотия. Основната цел на плановите страти е да се моделират бъдещите успешни дейности на предприятието. Стратегическите планове определят основните насоки на развитие на предприятието, те посочват определени ниши за икономически дейности, които впоследствие подлежат на запълване с инструменти за оперативно планиране. Стратегическото планиране се характеризира със следните характеристики:

1.
Несигурността и подвижността на пазарната среда, присъщи на пазарната икономика, което налага разработването на подходяща посока за развитие на предприятията. Планирането позволява на предприятието да се опита да избегне рисковете или поне да смекчи техните негативни последици, както и да осигури по-нататъшния си растеж, т.е. планирането е инструмент за преодоляване на несигурността и начин за изясняване на вътрешните и външните условия на дейността на предприятието.

2.
Научно-техническият прогрес, водещ до фундаментални качествени трансформации в производството и увеличаване на влиянието му върху конкурентоспособността на предприятието, изисква да се предвидят възможните резултати от научно-техническия прогрес и да се вземат мерки предварително за тяхното използване или преориентиране на дейността на предприятието. Използването на стратегическо планиране създава най-важните предимства във функционирането на предприятията:

1.
първо, това е подготовка за промени във външната среда,

2.
второ, свързвайки ресурсите си с промените във външната среда,

3.
трето, изясняване на възникващи проблеми,

4.
четвърто, координиране на работата на различни структурни подразделения,

5.
пето, подобряване на контрола в предприятието

Тези обстоятелства изпълват понятието стратегическо планиране с ново съдържание и го определят и като метод за изпълнение на стратегия, възприета от икономическия субект. Днешната сложна и бързо променяща се среда, в която работи една организация, изисква голяма гъвкавост в системите за планиране. Това допринася за тяхното подобряване, намаляване на степента на формализиране, което води до по-кратък планов хоризонт и съответно по-чести корекции на плановете. Според някои оценки всяко трето руско предприятие има такъв документ като стратегия за развитие на предприятието за няколко години. Освен това, повечето стратопланиране е по-развито в експортно ориентираните предприятия, както и във военно-промишления комплекс. Както отбелязва Дейвид Аакър, стратегическият план, насочен към успех, трябва да вземе предвид международната бизнес среда, като същевременно обективно глобализира вътрешните бизнес процеси. Съвременната икономика се характеризира с висока степен на глобализация. Признаците на икономическа глобализация включват:

1.
възникване и развитие на транснационалните корпорации

2.
появата на супер конкуренция

3.
глобално производство и глобален маркетинг

Като се има предвид горното, стратегическото планиране на предприятието трябва да се разбира като управленски процес на разработване на специфични стратегии с различна степен на несигурност, времева ориентация и хоризонт на планиране въз основа на сравнението на целите, ресурсите и възможностите на предприятието.

4. Особености, подходи, методи и модели на стратегическото планиране.

Изпратено методи на стратегически анализпредоставят изследвания на всички етапи от разработването и изпълнението на стратегията. В този случай анализът на вътрешната среда на компанията се извършва според функциите на управление, анализ на стоките и услугите на компанията и анализ на портфолиото. Последният включва SWOT анализ, анализ на продуктовата гама и анализ на жизнения цикъл на продукта. Най-важната цел на анализа на портфейла е координирането на финансовите ресурси и бизнес стратегиите между фирми в рамките на корпорации или в рамките на една фирма между бизнес единици.

Методът GAP Analysis допълва анализа на портфейла, като предоставя изследвания за предотвратяване на пропуски в определянето на стратегически цели и проучване на начините за постигането им. Този метод може да включва експертни или математически методи за прогнозиране.

Методът CVP-Analysis осигурява детайлна координация на финансовите ресурси и взетите решения за постигане на стратегически цели. Именно този анализ включва изследвания на взаимодействието на разходите, обема и печалбите, което трябва да осигури стратегическия успех на компанията.

Методът на функционалния анализ на разходите (Activity Based Costing) допълва CVP-анализа, тъй като основната му цел е да осигури правилното разпределение на средствата, разпределени за производството на продукти или услуги по преки или непреки разходи.

Това позволява най-реалистична оценка на разходите на компанията за отделните бизнес процеси в съответствие с планираната им рентабилност. Използвайки този метод, можете бързо да оцените размера на очакваната печалба от производството на конкретен продукт или услуга.

Диаграмата на Ишикава или методът за структурен анализ на причинно-следствените връзки е графичен метод, който ви позволява да визуализирате взаимодействието на ефектите и причините, които са ги причинили. Именно този метод ви позволява да анализирате ефективността на бизнес процесите и факторите, влияещи върху качеството на предоставяните услуги.

Методът ABC - анализ предоставя класификация на обектите на компанията, като се открояват най-ценните (A), междинните (B) и най-малко ценните (C). Именно този метод гарантира идентифицирането на проблеми или нужди от ресурси, които трябва да бъдат разгледани приоритетно, като подчертава техния приоритет. Този метод на анализ допълва диаграмата на Ишикава, тъй като ви позволява да изберете най-ценните от набор от фактори, влияещи върху крайния резултат. Икономическият смисъл на изследването в рамките на този метод е, че максимален ефект се постига при избора на фактори, принадлежащи към група А.

Методът PEST-Analysis разглежда описанието на външната среда (външна макросреда). Предвид описателния характер на изследването, този метод се разглежда от отделни автори и като модел по аналогия на SWOT-анализа и GAP-анализа. Следователно тези два метода, подобно на модела на петте сили на Майкъл Портър, могат да бъдат класифицирани като модели за стратегически анализ.

Модели на стратегически анализпозволяват да се извърши: оценка на конкурентоспособността на определени видове бизнес на стратегически позиции и конкурентни предимства, както и структурирането на микросредата на компанията, нейната индустрия в стратегически бизнес зони, да се избере вариант за решаване на вътрешната среда , ресурси, инвестиции, технологии, идентифициране на стратегии в стратегическата бизнес зона. На етапа на анализ на мисията и целите важно място се отделя на моделите на производствено-икономическата система и системата за стратегическо управление.

Моделът SWOT анализ предоставя анализ на действителния и нормативен стратегически потенциал при сравняване с конкуренти или идентифициране на конкурентни предимства. Този модел разкрива картина на силните и слабите страни на предприятието. В същото време силните страни определят ключовите фактори за успех като средствата, чрез които една компания печели в конкуренцията.

Трябва да се отбележи, че концепциите за вътрешната среда трябва да се разглеждат едновременно от позициите на мениджър и маркетолог. С този подход моделът SWOT анализ разширява рамката си, идентифицирайки силните, слабите страни и възможностите не само в микросредата, но и в макросредата (компания и пазар). Ефективното функциониране на една компания като отворена система зависи от организацията, маркетинга, логистиката и продажбите.

С този подход моделът на петте сили на Майкъл Портър също е основен инструмент за изучаване на вътрешната среда.

Моделът BCG (Boston Consulting Group) помага при вземането на решения относно планираните пазарни позиции и разпределянето на стратегически ресурси между различни бизнес области в бъдеще. Тъй като тази матрица се основава на модел на жизнения цикъл на продукта, всички анализирани стратегически зони за управление (SZH) трябва да бъдат в една и съща фаза на развитие на жизнения цикъл. Това е еднофакторен модел (размерът на матрицата е 2x2).

Моделът на И. Ансоф и Д. Абел (развитие на продуктовия пазар) описва възможните стратегии на компания в разрастващ се пазар, които компанията може да приложи и да вземе решение за тяхното прилагане. В този случай полето на възможните стратегии е в три измерения: обслужваните групи купувачи, нуждите на купувачите и технологията, използвана при разработването и производството на продукт или услуга.

Моделът на GE Mckinsey е развитие на модела BCG. Този двуфакторен модел е приложим за всички фази от жизнения цикъл на продукта. Увеличаването на размерността на матрицата (3x3) позволява по-подробна класификация на анализираните бизнеси.

Моделът Shell/DPM (матрица на насочената политика) е насочен към избор на дългосрочна инвестиционна стратегия (външно подобна на модела GE Mckinsey) въз основа на множество оценки на качествени и количествени бизнес параметри. В този модел, в сравнение с GE Mckinsey, има още по-голям акцент върху количествените бизнес показатели. Ако критерият за стратегически избор в модела BCG се основава на оценка на паричния поток (Cash Fiow), като индикатор в модела GE Mckinsey - на оценка на възвръщаемостта на инвестициите (Return of Investments), като индикатор за дълго -срочно планиране, тогава моделът Shell/DPM използва и двата индикатора едновременно. По този начин този модел е инструмент за многопараметричен стратегически анализ, използван в капиталоемки отрасли (химическа, нефтопреработваща, металургична). Този модел съчетава качествени и количествени променливи в една единствена параметрична система. За разлика от BCG матрицата, тя не зависи от статистическата връзка между пазарния дял и рентабилността на бизнеса.

Моделът ADL/LC отчита етапите на жизнения цикъл и позицията на бизнеса на пазара. Анализът на всеки бизнес се извършва, като се вземат предвид тези етапи. Комбинацията от два параметъра (етап на жизнения цикъл - 4-ти позиции и 5 конкурентни позиции създава матрица 4x5).

В зависимост от позицията на типа бизнес в матрицата се дава набор от стратегически решения. Основната концепция на модела ADL е, че бизнес портфолиото на корпорацията, определено от етапа на жизнения цикъл и конкурентната позиция, трябва да бъде балансирано. В допълнение към показването на специфичната позиция на даден бизнес, моделът ADL показва неговия финансов принос към корпоративното портфолио.Моделът се използва, за да покаже разпределението на продажбите, нетния доход, активите и представянето на бизнеса (RONA), както и нивото на реинвестиране на парични средства (вътрешно преразпределение). Моделът на Хофер/Шендел разчита на ясно разграничение между различните нива на стратегическо планиране. Хофер и Шендел разграничават 3 нива на формулиране на стратегията: корпоративно, бизнес и функционално ниво. Моделът HOFFER/SCHENDEL е предназначен да балансира корпоративно портфолио от бизнес стратегии. Разглежда се диференцирането на набор от стратегии на 3 нива (групи): корпоративни стратегии; бизнес стратегия и функционал. В същото време процесът на стратегическо планиране е разделен на две нива – корпоративно и бизнес ниво. След установяване на желания тип корпоративен портфейл от бизнеси се формират специфични бизнес стратегии за определен вид бизнес. След това всички несъответствия между корпоративните стратегии и бизнес стратегиите се разрешават чрез консултации между мениджъри на две нива. В този модел (4x4 матрица) основните параметри са етапите на развитие на пазара и относителната конкурентна позиция на типа бизнес.

В зависимост от позицията на типа бизнес се извеждат стратегии за развитие на бизнеса и конкуренция въз основа на променливи на силните страни на бизнеса и етапите от жизнения цикъл на съответния пазар.

Моделът е разширение на подхода отгоре надолу, използван за стратегически анализ на диверсифицирани фирми. На корпоративно ниво, използвайки този модел, се използват посоките на развитие на конкурентните корпорации, техните уязвимости и възможности. Моделът може да се използва за анализ на конкуренти, както на корпоративно, така и на бизнес ниво.

Алтернативните модели за стратегически анализ изследват пазара и определят най-изгодното позициониране на бизнеса на компанията въз основа на нейната конкурентна позиция, като вземат предвид различни параметри.

Моделът EVA (Икономически анализ на добавената стойност) осигурява идентифицирането на ключови фактори за стойност (взаимосвързани финансови и нефинансови показатели), които позволяват да се оцени стойността на даден бизнес и да се гарантира управление на ефективността на неговото развитие.

Икономическа добавена стойност EVA (Economic Vaiue Added) е универсален разходен показател за бизнес ефективност.

Моделът на стратегическата карта (Balanced Scorecarel) е система за разработване на балансирана фирмена стратегия и превеждане на стратегията на оперативно ниво на дейност. Този модел осигурява балансирано прилагане на модела EVA.

Моделът на стратегическата карта е този, който осигурява управление на ефективността на бизнеса. Ключовите показатели за ефективност, представени в последния раздел, са последният етап от системата за управление на бизнес ефективността, която се основава на методи и модели за анализ на разходите и модела на стратегическа карта - ключови фактори за успех. Ключовите показатели за ефективност са тясно свързани с факторите, които определят стойността на компанията.

Глава 1. Основи на стратегическия анализ.

Общи принципи на управление, основни принципи на планиране и специфични принципи на стратегическо планиране

Стратегическото планиране и неговата логика се основават на определени модели, наречени принципи на планиране. Под принцип на планиранетрябва да се разбере обективната категория на науката за планиране, която действа като изходна фундаментална концепция, която изразява комбинирания ефект от редица закони на развитие както на обекта на планиране, така и на самата практика на планиране и определя задачите, посоката и характера на изготвяне, възможност за изпълнение на планираните задачи, както и проверка на тяхното изпълнение.

Стратегическото планиране е централен елемент от системата за управление на обществото и организацията и за него като цяло са важни четири общи принципа на управление, които включват:

1) принципът на единството на икономиката и политиката с приоритет на политиката;

2) принципът на единството на централизма и независимостта;

3) принципът на научната обоснованост и ефективност на управленските решения;

4) принципът на съчетаване на общите и местните интереси с предимство пред интереси от по-висок ранг и стимулиране на личния и колективния интерес при изпълнението на управленските решения.

По отношение на стратегическото планиране тези принципи имат следното съдържание.

1. Принципът на единството на икономиката и политиката с приоритет на политиката, чието съдържание е изискването разработчиците на прогнози, стратегически програми и планове да изхождат от целите на политиката, предназначени за изпълнение от съответните управленски субекти. Политиката не е нищо повече от организационно формализирана система от интереси на съответните общности от хора. Тя изразява техните взаимоотношения между тях и с държавата, насочването на тази дейност в посока, която им позволява да реализират тези интереси. В системата на интересите икономическите интереси заемат централно място, те са определящи спрямо всички останали и в този смисъл политиката е концентриран израз на икономиката. Освен това за безпрепятственото развитие на икономиката са необходими подходящи политически условия, необходима е държава с всички нейни институции и органи. Следователно, без приоритета на политиката в управлението на икономиката, последната не може да се развива успешно, което определя връзката между икономика и политика. На микроравнище собствениците на търговски дружества формулират политики, които определят посоката на тяхното развитие и разпределението на финансовите резултати от дейността в съответствие с техните интереси.

2. Принципът на единството на централизма и независимостта е, че проектите за решения, изготвени от регулаторните органи под формата на прогнози, стратегически програми и планове, от една страна, трябва да се основават на информация за намеренията на стопански субекти, като се вземат предвид техните интереси, а от друга, да се осигури влияние върху ги в необходимата за обществото посока. В рамките на компанията централизмът и независимостта в стратегическото планиране намират своето специфично приложение за осигуряване на нейните клонове с максимална свобода на стопанска дейност, включително и при планиране, но в рамките на цялостната стратегия за развитие на компанията.

3. Принципът на научна валидност и ефективност на прогнозите, стратегически програми и планове означава необходимостта да се вземат предвид следните изисквания в процеса на тяхното изготвяне:

а) съответствие с цялата система от закони на общественото развитие, които определят съдържанието и посоката на отделните елементи и области на дейност. При разработването на прогнози за проекти на стратегически програми и планове е необходимо да се изхожда от същността, съдържанието и формите на проявление в практическата дейност на икономическите закони на пазарната икономика, законите на развитието на обществените отношения и законите на развитието. на науката и технологиите;

б) задълбочено изучаване и практическо използване в плановата работа на постиженията на съвременната местна и чуждестранна наука и технологии с цел своевременно осъществяване на структурното преструктуриране на икономиката;

в) способността, основана на широкото използване на икономически инструменти, да ориентира фирмите към своевременно техническо преоборудване и обновяване на производството, гъвкава възприемчивост към постиженията на научния прогрес и бърз отговор на постоянно променящите се нужди на обществото;

г) осигуряване на органично единство на стратегически и тактически планове, програми и прогнози в процеса на стратегическо планиране;

д) повишаване на степента на надеждност на информацията за планиране и счетоводство, която е информационна база за изчисляване на прогнозни показатели, стратегически програми и планове;

е) непрекъснато усъвършенстване на технологията за разработване на всички планови документи;

ж) осигуряване на интегрирано използване на всички други елементи на методологията на стратегическото планиране.

4. Принципът на съчетаване на общите и местните интереси с приоритет на интереси от по-висок ранг и стимулиране на личен и колективен интерес за изпълнение на задачите на стратегическите програми и планове означава, на първо място, обективната необходимост от органично свързване на интересите на различни класи, социални слоеве, екипи от търговски организации и отделните работници в единна система и осигуряване в процеса на управление на стратегически цели на програми и проекти на планове, както и подготовка на дейности за улесняване на тяхното постигане. Второ, при регулиране на производствените процеси, протичащи в националната икономика, с помощта на федерални и регионални целеви комплексни стратегически програми и планове, решаването на тези проблеми се основава на приоритета за укрепване на сигурността на обществото и други универсални ценности. Трето, създаването (с помощта на система от икономически стимули, под формата на различни форми на заплати, бонуси, данъчни и кредитни облекчения, осигуряване на необходимите материални ресурси) на личен и колективен интерес на работниците в успешното изпълнение на планираните цели.

Анализ на стратегическата позиция на предприятието на пазара и начините за поддържане на неговата конкурентоспособност.

Аналитичната химия, нейните задачи и значение. Методи за количествен и качествен анализ. Теория на електролитната дисоциация.

АНАТОМИЯ НА ЧОВЕКА, БИОЛОГИЯ НА ИНДИВИДУАЛНОТО РАЗВИТИЕ, ОСНОВИ НА ИМУНОЛОГИЯТА

Одиторският контрол в Русия: концепция, видове, субекти, основи на финансовото и правно регулиране.

Стратегически анализ

Въведение

2.1 Външен анализ

2.2 Вътрешен анализ

3.1 SWOT- анализ

3.2 МатрицаBCG

3.3 Метод на Портър

3.4 празнина - анализ

3.5 СТЪПКА - анализ

Библиография

Въведение

Може би всеки начинаещ предприемач в някакъв момент от своята бизнес кариера стига до необходимостта да си отговори на ужасния въпрос за себе си: „Какво ще се случи утре? Какво е стратегически анализ и как може да помогне?!” И, разбира се, няма твърде много смелчаци, които са готови да се стремят към тази трудна задача. Следователно съдбата на компанията е оставена на произвола на случайността, а липсата на стратегия, която несъмнено е невъзможно да се развие без стратегически анализ, стъпка по стъпка води бизнеса в задънена улица. Остава да съжалявам горчиво за неосъществените планове и унищожените надежди. За да ви помогнем да избегнете такава плачевна ситуация, ние все пак ще се опитаме да разберем какво е стратегическият анализ като един от неразделните сегменти на стратегическото мислене. Като цяло можем спокойно да кажем, че стратегическият анализ заема ключово място в процеса на развитие на компанията. Добре извършеният стратегически анализ се превръща в значително конкурентно предимство за една компания, тъй като ѝ предоставя много подходяща и полезна информация, например относно ситуацията в индустрията. Основно качество на стратегическия анализ е неговата дългосрочна перспектива. Стратегическият анализ ни позволява да погледнем в бъдещето на една компания през нейното настояще и минало. Така той разкрива пред очите ни основните причини, които пораждат провалите на компанията, или посочва обещаващи насоки за нейното развитие. Просто казано, въз основа на информация, получена чрез стратегически анализ, трябва да се направи рационален избор на стратегия от възможен набор от алтернативи. И така, стратегическият анализ ще отговори на следните въпроси: Какво е нивото на конкурентоспособност на компанията днес? Кои са най-важните проблеми на компанията? Какви са макроикономическите тенденции и тяхното влияние върху бъдещето на компанията? Какви са тенденциите на пазара, на който работи компанията и тяхното влияние върху бъдещето на компанията? Какви са възможностите за растеж на компанията, като се вземат предвид тенденциите в развитието на външната среда? Какви ограничения и рискове са пречки за развитието на компанията и каква е вероятността за успешното й развитие, като се вземат предвид съществуващите предпоставки и тенденции в сферата? Какви стратегически цели на компанията могат да бъдат формирани, като се вземат предвид различни сценарии на развитие? Какви стратегически цели и начини за постигането им са възможни? Каква трябва да бъде структурата на компанията?

1. Цели и задачи на стратегическия анализ

Съществуват различни гледни точки относно основната цел, преследвана от стратегическия анализ. Но, разбира се, всички тези възгледи са от свързан характер и се различават един от друг само в известен акцент върху определени области. Най-общо може да се каже, че основната цел на стратегическия анализ е да развие разбиране на ключовите фактори, които влияят на настоящето и бъдещото благосъстояние на бизнеса и в крайна сметка определят избора на стратегия. Просто казано, търсенето на фактори за стратегически успех на компанията. Тази настройка е същността на стратегическия анализ; тя всъщност действа като фундаментална методологическа настройка на стратегическия анализ.

В хода на изследването стратегическият анализ се сблъсква с няколко задачи, които имат по-приложен характер. Анализът засяга най-значимите аспекти от живота на компанията. По този начин задачите на стратегическия анализ могат да бъдат разделени на групи, които се концентрират около ключови проблеми.

Основни задачи на стратегическия анализ Разбира се, една от основните задачи на стратегическия анализ е да се определи нивото на конкурентоспособност на компанията. При изпълнението на тази задача е много важно да се формира цялостно разбиране за конкурентните предимства, които компанията има днес. Освен това стратегическият анализ трябва да идентифицира проблемите, пред които е изправена компанията, и да установи причините за тяхното възникване. Освен това е необходимо да се създаде йерархия на проблемите, тоест да се идентифицират най-належащите. По този начин предопределя алгоритъма за тяхното разрешаване. Задачата на стратегическия анализ е да проведе цялостен одит на вътрешните ресурси на компанията, да формира ясна представа за потенциала на персонала на компанията, да опише структурата на компанията и начините за нейното трансформиране. Не по-малко важен е блокът от задачи, свързани с анализа на външната среда. Сред тях най-важните задачи, които трябва да бъдат подчертани, са: идентифициране на макроикономически тенденции и тяхното вероятно въздействие върху бъдещето на компанията. Необходимо е да се установят тенденциите за развитие в индустрията, в която работи компанията. Като вземете предвид горните тенденции, изчислете условията и предпоставките, необходими за растежа на компанията. Специфична задача на стратегическия анализ е прогнозирането. По същество това е моделиране на бъдещето на компанията, използвайки съвременните тенденции и условията на средата, в която се намира компанията. Изпълнението на тази задача помага отчасти да се развие разбиране на текущата стратегическа платформа на компанията.

При провеждането на стратегически анализ се изследва вътрешната и външната среда на фирмата.

Компанията, която изследователят „подлага” на стратегически анализ, се разглежда от него като феномен с двойна природа. Първо, компанията е замислена като вид затворена система с индивидуални, отличителни черти: има собствена структура, собствен потенциал, определено ограничено количество специфични ресурси и някои финансови показатели. В този случай стратегическият анализ оперира със сферата "вътрешна среда"компании. При този подход основният резултат трябва да бъде разбирането на организацията на процесите на управление и планиране в компанията и общите механизми на нейното (компанията) съществуване.

На второ място, в стратегическия анализ фирмата се разбира като неразделен елемент от макросистема (клъстерен, регионален, национален или глобален пазар) - тук естеството на нейните индустриални връзки, макроикономическите показатели на местоположението, в което се намира компанията, структурата и състояние на пазарите, бизнес средата и пр. т. Тоест, засягаме сферата "външна среда"живота на компанията. За нас е важно да разберем условията, в които компанията трябва да работи и как се установяват нейните взаимоотношения с тази среда, партньори, доставчици и конкуренти. В същото време стратегическият анализ трябва да бъде насочен предимно към идентифициране на аспекти на макросистемата, които са значими за конкретен бизнес. Така че производителят на дамско облекло едва ли ще се интересува от материали за тенденциите в промените в съотношенията в държавната отбранителна поръчка. Приоритетните области на изследване трябва да се подразбират a priori, тоест те трябва да бъдат идентифицирани още преди началото на стратегическия анализ - на базата на здрав предприемачески разум и елементарна икономическа грамотност и разбиране на бизнеса.

Компоненти на стратегическия анализ (SOB - стратегическа бизнес област)

2. Провеждане на стратегически анализ Какво е SOB? Стратегическият анализ като специална методология за изучаване на бизнес архитектурата, на първо място, предполага идентифицирането на така наречените SOB - стратегически области на бизнеса. Тази стъпка помага за по-ясно разбиране на спецификата на конкретен бизнес модел и определяне на мащаба и принципите на въздействие върху бизнеса като цяло. SOB е специален сегмент от бизнес, отговорен за производството на конкретен продукт или продукти. Естествено, всеки SSB е фокусиран върху определена целева група и се състезава за влияние върху нея с други представители на този пазар. GSB се характеризира с набор от ресурси (върху които той независимо контролира), предназначени да постигнат амбициите на GSB на пазара. Всяка ССБ се ръководи от свой ръководител, който определя насоките на нейната дейност: производство, продажби, маркетинг, дистрибуция, счетоводство и др. За да се идентифицира SSB, бизнес сегментирането трябва да се извърши въз основа на списък от критерии. Сегментирането се състои в групиране на отделни различни характеристики на производството на стоки и услуги в определени холистични форми. Това отчита общите характеристики на самите стоки, които са или могат да бъдат произведени от предприятието, както и характеристиките на потребителите на стоки, каналите за дистрибуция, както и отличителните характеристики на всеки конкретен пазар по отношение на географския му обхват. (локални, регионални, глобални).

2.1 Външен анализ

Външният анализ включва анализ на клиентите, конкуренцията, пазара и несигурността.

Компоненти на външния анализ

След като сегментирането е извършено и разберем с какви бизнес процеси трябва да работим, можем да започнем външен стратегически анализ. Трябва да започне с анализ на потребителите, тъй като в крайна сметка поведението на потребителите определя успеха на бизнеса като цяло - потребителите „гласуват с рублите си“ за определени продукти или услуги, купуват ги, препоръчват ги на приятели и познати. , понякога директно участващи в разпространението на стоки (както например се случва с клиенти на някои парфюмни компании, които разпространяват продукти чрез каталози).

За да определим как да се държим с потребителите, в стратегически външен анализ трябва да разберем кои са най-големите потребители. Дали да се фокусираме върху търговията на дребно или да работим на принципа b2b. Нека отбележим, че най-големите потребители не винаги са най-печеливши (което ясно се вижда от примера на банките, чиито масови частни клиенти съставляват малка част от общата печалба). Ето защо за нас също е много важно да разберем кои са най-печелившите клиенти на компанията.

Но ние не сме доволни само от състоянието на пазара в момента. За всеки бизнесмен, който гледа напред, идентифицирането на най-обещаващите клиенти изглежда фундаментално. Това ще ни позволи сега да преоценим отношението към тази категория потребители и да вземем подходящи организационни и технологични решения.

Отделно трябва да се отбележи, че в хода на изследване на масата на потребителите би било логично да се идентифицират специфични групи в тях, които се различават една от друга според определен набор от характеристики, с изключение на прякото участие в покупката на стоки (т. , мащабът на разходите). За тяхното сегментиране като цяло могат да се използват критерии като характеристики на продукта, тип организация, лоялност на клиентите, географско местоположение, ценова чувствителност, използване на продукта.

Мотивацията на потребителите попада в две противоположни скали: задоволени и неудовлетворени потребности.

В набора от задоволени потребности трябва отделно да се изследват кои елементи на продукта се оценяват от потребителя като най-значими; какви са истинските цели на потребителите, защо купуват този продукт или услуга; как те могат да бъдат сегментирани още по-подробно, като се вземе предвид задълбочено изследване на мотивационните приоритети; което подтиква потребителите към промяна на приоритетите в оценката на продукта и неговото потребление.

Логично, още по-важно е изследването на неудовлетвореността на потребителите. Тук трябва да разберем защо потребителите са недоволни. За да направите това, е необходимо да разберете причините за отказа на потребителите от продукт или услуга, как различни инциденти в отношенията с доставчика на продукта или услугата са повлияли на решението на потребителите и защо тези инциденти са станали възможни. Потребителите могат сами да дефинират някои от своите незадоволени нужди, но за съжаление не могат да дефинират някои от тях. Трябва да се опитаме да разграничим тези два вида нужди.

И накрая, трябва да разберем какви нужди стават критични за тези потребители. Резултатът от изследването на потребителите трябва да бъде структурирана представа за принципите и целите на тяхното поведение, трябва да се научим да предвиждаме желанията на потребителите, да можем да „играем“ с техните интереси.

Наситеността на конкурентната среда и поведението на основните конкуренти винаги е един от най-важните фактори, определящи успеха на един бизнес. Често условията на конкуренция, а не желанията и изборите на потребителите, принуждават предприемачите да предприемат определени мерки, често много непопулярни.

На първо място, трябва да разберем кои са основните конкуренти на SOB на този пазар като цяло. Тук за нас е важно да определим кой по принцип може да се конкурира с този продукт или услуга. По този начин за въздушните превозвачи конкурентите са не само същите авиокомпании, но и различни видове сухопътен и воден транспорт или тръбопроводи, ако говорим изключително за товари. Необходимо е да се предвиди кой потенциално може да навлезе на даден пазар и има такива планове. Например Microsoft Corporation навлезе на пазара със своя уникален продукт като нещо като шок за участниците на пазара на игрови конзоли. Това решение на ръководството на американската компания силно повлия на структурата на бизнеса като цяло и принуди много японски компании да търсят нови конкурентни предимства в борбата за потребителите.

Но е важно, разбира се, да се проучи историята на самия бизнес. Трябва да сме наясно срещу кого обикновено се състезаваме, кой е слаб, но потенциално опасен играч, кой е готов да излезе на пазара със заместващ продукт. Разбирането на тези фактори позволява да се предвидят пазарните опасности и да се вземат проактивни предпазни мерки. Например късогледството на американските производители на стомана по отношение на конкуренцията с алуминия доведе индустрията до дълбока криза. Но беше възможно да се разбере опасната тенденция дори когато алуминият започна да превзема пазара на опаковки за напитки от стоманата. Трябва да се опитаме да сегментираме конкурентите, да видим кои от тях могат да бъдат групирани в стратегически групи въз основа на техните активи, компетенции, методология, пазари, стратегии и т.н.

Трябва също така да разберем какви нови конкуренти може да има компанията, какви са текущите бариери за навлизане в индустрията и как да изградим собствена стратегия по отношение на нови играчи. Тук има много възможности за поведение - от създаване на допълнителни затруднения при влизане в бизнес (чрез картелно споразумение със съществуващи играчи или по обективни причини) до създаване на активно сътрудничество със стартиращи фирми.

Когато оценяваме конкурентите, ние се фокусираме върху набор от показатели като:

Цели и стратегии Структура на разходите и ползи според тази структура Имидж и позициониране Силни и слаби страни „Трикове“ (иновации, управление, нашите стратегически слабости) Ефективност по отношение на компетенциите и използването на активи Успех на бизнеса като цяло

Разбира се, най-важният етап от извършването на анализ на външната среда е анализът на пазара, на който компанията присъства или на който предстои да навлезе. Анализът на пазара всъщност ще ви помогне да определите условията, при които ще трябва да играете в бъдеще. Както се казва: „Не се ходи в манастира на някой друг със собствени правила“. От друга страна, с времето самата компания може да започне да диктува условията на пазара, както се случи например с вече споменатия Microsoft.

В същото време трябва да започнем нашия пазарен анализ с изучаване на общото състояние на индустрията, която ни интересува. Този подход ще ни позволи да разберем на какъв етап от миграцията на стойността се намира даден продукт, кои бизнес модели в момента се считат за най-успешни и ефективни.

Трябва да идентифицираме основните макроикономически показатели на индустрията и пазара, за да разберем основната тенденция на неговото развитие. Изследвайте конкурентната среда, в която концепцията на Портър за „конкурентна среда“ ще ни помогне значително.

Професорът от Harvard Business School Портър предполага, че нивото и видът на конкуренцията се влияят от няколко взаимосвързани фактора. Първо, това е силата на купувача, която се състои в това, че купувачът е този, който взема окончателното решение за избора на конкретен продукт. Купувачите, до степента на тяхната изтънченост и информираност, могат да създават различни потребителски съюзи, които ще контролират качеството на продуктите и т.

На второ място, това е силата на доставчиците, които определят скоростта на създаване на крайния продукт, влияят върху разходите на компанията и представляват важно конкурентно предимство за всеки от своите играчи на пазара. Развитата инфраструктура от доставчици ни позволява да организираме високоефективно производство. Често големите предприятия или регионалните власти прибягват до клъстерни инициативи, за да поддържат връзки с доставчици. Индустриалното клъстериране се превърна във влиятелен инструмент за привличане на производители на автомобилни компоненти в региона за страните от Източна Европа.

На трето място, съществува заплаха от появата на нови конкуренти на пазара, свързана с дейността на млади предприемачи или преориентирането на играчи от предишни пазари към нови. В зависимост от бариерата за навлизане в дадена индустрия, новите участници могат да причинят повече или по-малко щети на утвърдените компании.

Четвърто, заместителите или заместителите представляват голяма заплаха за индустрията. Появата на по-евтини или по-качествени заместители често помита традиционните идеи на индустрията. Такива удари по едно време бяха изобретяването на пластмаса или началото на промишленото производство на каучук.

Можем също да използваме STEEPG анализ, когато анализираме пазара. Помислете за конкурентните позиции на основните производители, съюзи и асоциации. След което трябва да направим подробен анализ на нашите потенциални конкуренти и да открием ключовите фактори за техния успех на този пазар.

Особено внимание трябва да се обърне на заплахите и възможностите на пазара, както тези, които са съвсем очевидни, така и тези, които на пръв поглед са скрити. Например производителите на петрол бяха шокирани от изобретяването на енергоспестяващо производство и методи за дългосрочно съхранение на енергийни ресурси след петролната криза от 70-те години. Но дори и сега те повтарят предишни грешки, забравяйки факта, че интензивното развитие на технологиите за алтернативно потребление на енергия може да помрачи тяхното безоблачно бъдеще. Анализът на индустрията трябва да бъде завършен с изводи за нейната цялостна привлекателност и перспективи за бъдещо развитие.

И така, пазарният анализ се състои в идентифициране на неговите характеристики като:

Текущ размер и растеж Доходност на бизнеса Структура на разходите Система за дистрибуция Ключови пазарни тенденции Прогноза за пазарните условия в краткосрочен, средносрочен и дългосрочен план Ключови фактори за успех на пазара

Също така, въпреки че изглежда много трудно и скъпо в организационно и времево отношение, ние трябва да анализираме непредвидени изблици на активност в нашата сфера на дейност. Най-общо казано, този анализ ще ни позволи да се подготвим предварително за предприемане на адекватни мерки срещу възможни източници на опасност. Такива източници за бизнеса могат да бъдат:

Технология (например появата на нови технологии от конкуренти) Власт (например решение за национализиране на определени индустрии) Икономика (например глобални икономически стресове) Култура (например невъзможност да се продаде продукт на определено културно място ) Демография (например промени във възрастовата структура на потребителите)

След като идентифицираме най-значимите тенденции, заплахи и възможности, можем да започнем да пишем вероятни сценарии за развитие на обстоятелствата. По правило сценариите се пишат или за конкретно събитие (например появата на нов заместващ продукт), или според „благоприятния“ - „вероятен“ - „отрицателен“ формат.

2.2 Вътрешен анализ

Всъщност анализът на вътрешната среда на предприятието се различава малко от принципите, използвани при анализа на външната среда. Но на този етап от вътрешния анализ самата компания става обект на изследване. В този случай се вземат предвид всички области на предприятието:

организация и управление; производство; маркетинг; счетоводство и финанси; Управление на персонала.

Целта на вътрешния анализ е да се идентифицира стратегическата ситуация в предприятието, характеризираща текущото състояние на бизнеса и използването на различни ресурси.

Компоненти на вътрешния анализ

Вътрешният анализ е системен и многофакторен по природа. Тоест кампанията се разглежда като сложна органична система със собствена структура и подсистеми. Освен това структурата и подсистемите на компанията се изследват за ефективност и потенциал за развитие. Трябва да се отбележи, че по време на стратегическия анализ цялата вътрешна среда на организацията и нейните отделни подсистеми и компоненти се разглеждат като стратегически ресурс за развитие на организацията. Следователно, идентични понятия и синоними на термина „стратегически анализ на вътрешната среда на организацията” са термините „стратегически анализ на вътрешните ресурси на организацията” и „стратегически анализ на ресурсите на организацията”. Стратегическият анализ на вътрешната среда включва: Финансов анализ Анализ на ключови фактори за успех (конкурентоспособност) Анализ на веригата на стойността.

Основната цел на финансовия анализ е да изследва ключови финансови параметри и коефициенти. Той е насочен към предоставяне на обективна картина на финансовото състояние на компанията: печалби и загуби, сетълменти с кредитори, ликвидност, стабилност и др. Тоест, финансовият анализ на предприятието е определен метод за разбиране на финансовия механизъм на компанията , процесите на формиране и използване на финансови ресурси за неговата оперативна и инвестиционна дейност. Резултатът от финансовия анализ е оценка на финансовото благосъстояние на компанията, скоростта на оборот на целия капитал и рентабилността на използваните средства.

Финансовият анализ, като част от стратегическия анализ, освен че описва текущото състояние, засяга сферата на историческата перспектива. Най-просто казано, една от задачите на финансовия анализ е да изследва динамиката на промените в икономическите параметри на компанията.

Финансовият анализ е най-прост от гледна точка на изпълнение, тъй като той борави със статистически показатели за дейността на компанията. Ето защо е логично изходната база за финансов анализ да са счетоводните и отчетните данни. Основният метод за анализ на финансовите отчети е дедуктивният метод, тоест преходът от общото към конкретното. В хода на такъв анализ трябва да се възпроизведе историческата и логическата последователност на икономическите факти и събития, посоката и силата на тяхното влияние върху резултатите от дейността.

Има 6 основни метода за анализ на финансови данни:

Хоризонтален анализ, вертикален анализ, анализ на тенденции, сравнителен анализ, метод на факторен анализ на финансовите съотношения

Принцип хоризонтален анализ(понякога наричан временен) е прост, състои се от сравняване на всяка отчетна позиция с подобни показатели от предходния период. Същност вертикален анализ(или структурен) е определянето на структурата на крайните финансови показатели с определянето на влиянието на всяка отчетна позиция върху резултата като цяло.

Анализ на тенденциите- това е сравнение на всяка отчетна позиция с редица предходни периоди и определяне на тенденцията, т.е. основната тенденция в динамиката на показателя, изчистена от случайни влияния и индивидуални характеристики на отделните периоди. С помощта на тенденция се формират възможни стойности на индикатори в бъдеще и следователно се извършва обещаващ прогнозен анализ.

Сравнителен анализ(пространствен) е анализ на обобщени отчетни показатели по отделни показатели на фирмата, нейните дъщерни дружества, поделения и цехове. Но сравнителният анализ може да бъде и външен по природа, т.е. анализ на показателите на дадена компания с показателите на конкурентите, със средни стойности за индустрията и средни общи икономически данни.

Метод на финансовото съотношение(метод на относителните показатели) намира широко приложение в практиката на финансовия анализ. Състои се в изчисляване на числени съотношения на различни отчетни форми и определяне на връзките между отделните отчетни показатели. Относителните показатели (коефициенти) се делят на два вида: коефициенти на разпределение и коефициенти на координация. Коефициентите на разпределение се използват в случаите, когато е необходимо да се определи каква част съставлява определен абсолютен показател от общата сума на групата абсолютни показатели, която го включва. Коефициентите на разпределение и техните промени през отчетния период играят важна роля при предварителното проучване на финансовото състояние на компанията. Коефициентите на координация се използват за изразяване на връзките между съществено различни абсолютни показатели на финансовото състояние, които имат различно икономическо значение.

База факторен анализса относителни показатели (коефициенти), получени чрез прилагане на метода на финансовите коефициенти. Факторният анализ се състои в анализиране на влиянието на отделни фактори върху показател за изпълнение. Факторният анализ може да бъде пряк, т.е. разделяне на ефективен индикатор на съставните му части, и обратен, когато отделни елементи се комбинират в общ ефективен индикатор.

Концепцията за конкурентоспособност е ключова в дейността на всяка компания. Той е широко разпространен и се използва в почти всички научни дисциплини, свързани по един или друг начин с бизнеса. Понятието конкурентоспособност обаче няма общоприето определение, когато се формира съдържанието му като цяло. Има две традиции за разбиране на конкурентоспособността; те се различават само по предмета на конкуренцията. Първият взема за предмет продукта и дейностите, съпътстващи неговото внедряване, т.е. конкурентоспособността на една компания не е нищо повече от сумата от конкурентоспособността на нейните елементи. Друга традиция разглежда компанията като субект на конкуренция, следователно понятието „конкурентоспособност на компанията“ има характер на целенасочено решение на проблема с продажбата на продукт в конкретна ситуация, тоест конкурентоспособността на компанията е способност да бъдете по-добри от другите участници на определен пазар по отношение на определени показатели за ефективност през определен период.

Всъщност ние виждаме две страни на конкурентоспособността: ориентация към вътрешната среда на компанията и ориентация към външната среда. Но на този етап от стратегическия анализ ние се интересуваме изключително от вътрешната среда на компанията. Всъщност анализът е насочен към идентифициране на онези уникални свойства на компанията, които й позволяват и ще й позволят с развитието си да осигури бизнес успех и дългосрочна конкурентоспособност във всяка от стратегическите области на бизнеса в бъдеще. Всъщност тези свойства са ключовите фактори за успех. Сега виждаме, че на етапа на вътрешния анализ анализът на конкурентоспособността е равен на анализа на ключовите фактори за успех. Трябва да се отбележи, че успехът в конкуренцията е възможен само при комбинация от тези два компонента на конкурентоспособността.

И така, нека разгледаме най-често срещаните групи ключови фактори за успех.

Една от съвременните тенденции в развитието на стратегическото управление е нарастващото внимание към ролята на човешките ресурси на компанията. Често теоретици и практици подчертават развитието на човешките ресурси като най-важния фактор за успеха на една компания. Компанията трябва да инвестира в обучение на персонала, да предприеме мерки за развитие на корпоративните ценности и корпоративна култура и да наеме висококвалифициран персонал. Също така, организационната структура на компанията се счита за един от определящите фактори. Тук стратегическият анализ изследва бюрократичния апарат на компанията, начина на взаимодействие между отдели, служители, подчинени и началници и ефективността на използване на управленските ресурси. Ако говорим за ключови фактори за успех, които са по-практични по природа, тогава технологичните или производствените фактори ще бъдат на първо място. Те включват фактори на уникална производствена технология, революционни технологии и минимизиране на ресурсоемкостта на производството. Трябва да се отбележи, че има още един важен фактор, който осигурява дългосрочния успешен растеж на компанията. Това е способността на компанията постоянно да се обновява, да се самостимулира, гъвкавостта и стабилността на нейната структура.

Анализът на веригата на стойността е един от най-ефективните инструменти за анализиране на механизма на диференциация на полезността и разходите, както и идентифициране на връзката между тях. Този анализ показва приноса на всяка дейност за решаване на основните цели на компанията. Анализът на веригата на стойността осигурява насока за усилията на индустрията за повишаване на удовлетвореността на клиентите, без да се налагат допълнителни разходи.

Дейностите на фирмата са разделени на:

Основни дейности (закупуване, комерсиализация, дистрибуция, маркетинг, продажби и обслужване) Поддържащи дейности (Те са насочени към подпомагане на основните дейности. Те включват: общо управление и инфраструктура, осигуряване на навременни доставки; развитие на технологии и процеси; подбор, създаване и управление на персонала; планиране и финанси).

За да се формират конкурентните предимства на компанията, се извършва сравнителен анализ на цялата верига на стойността и веригите на стойността на конкурентите. Въз основа на резултатите от анализа се установява възможността за определяне на разходите чрез елиминиране на дейности, които не са участвали в създаването на стойност. Трябва да се отбележи, че всеки елемент от веригата на стойността може да се превърне в източник на конкурентно предимство.

Процесът на анализ разкрива кои етапи от създаването на стойност представляват най-голям дял от общите разходи. Намаляването на разходите на ключови етапи от създаването на стойност означава създаване на силно конкурентно предимство, независимо дали е насочено към намаляване на цените или укрепване на имиджа.

Основната цел на анализа на веригата на стойността е да се съсредоточи върху бизнес процесите, които създават стойност и да изнесе останалите бизнес процеси.

Резултати от анализа на веригата на стойността

3. Инструменти за стратегически анализ

Ключов фактор за успеха на всеки конкретен анализ е правилният подбор на инструментите за неговото изпълнение. Инструментите съставляват тялото на анализа; те ни позволяват практически да изучаваме явления, които ни интересуват, и да получаваме подходящи резултати.

Разбира се, за всяка компания наборът от инструменти ще бъде различен, защото пряко зависи от задачите, възложени на анализаторите. Има обаче списък с най-популярните и уважавани инструменти, които са подходящи за използване в повечето случаи. Те включват: бенчмаркинг, SWOT анализ, STEP анализ, BCG матрица, матрица McKinsey, проучване на веригата на стойността, жизнен цикъл, метод на Портър и други. Ще се опитаме да говорим накратко за най-интересните от тях тук.

Един от моделите за връзката между видовете стратегически анализ (SWOT анализ: практика и проблеми на прилагането. // Подобряване на институционалните механизми в индустрията. - Новосибирск, 2005 г.).

3.1 SWOT- анализ

Този тип анализ е насочен към кумулативно изследване както на вътрешните фактори при изграждането на определен модел на бизнес процеси (слабите и силни страни на компанията), така и на външни фактори: заплахи за бизнеса и възможности, предоставени от макросредата.

Схема за SWOT анализ

Абревиатурата SWOT трябва да се дешифрира по следния начин: Силни страни – силните страни на компанията, които включват например добре позната марка, квалифициран персонал, добре организирана дистрибуция, уникални технологии и др.; Слаби страни - слабости, които в зависимост от вътрешните обстоятелства и текущата среда включват слаба логистична система, неефективно управление и др.; Възможности - възможности, предоставени от външни фактори - нарастващо търсене, поява на нови потребности на клиентите, възможност за развитие на мрежа за доставки и др.; Заплахи - заплахи, произтичащи отвън: промени в законодателството, регулиращо индустрията, възможността за появата на силни конкуренти или заместители и др. Такова цялостно проучване на бизнес условията ни позволява да идентифицираме неговите „болни точки“. Което от своя страна дава възможност за насочване на усилията в една или друга посока. Имайте предвид, че в други случаи този анализ се извършва в леко модифицирана форма. Вниманието се измества от самите влияещи фактори към спецификата на въздействието им върху бизнеса. Нека дадем пример за такъв модел.

Като цяло SWOT анализът помага да се разбере:

Използва ли компанията диференциращите си предимства, за да се конкурира, и ако все още не, кои силни страни на компанията могат да се превърнат в нейни диференциращи предимства на пазара? Дали слабостите на компанията са нейни уязвимости и има ли възможности за подобрение? Какви възможности дават шанс на една компания да успее чрез използване на своите умения и достъп до ресурси? От какви заплахи ръководството трябва да се тревожи най-много и какви стратегически действия трябва да предприеме?

Ще споменем и типични бариери, които пречат на мениджърите да използват тази техника в процеса на стратегически анализ и които показват лошо разбиране на същността на SWOT анализа. Има три основни пречки пред компетентното и ефективно използване на тази технология:

Методологичен – свързан с методологията за провеждане на SWOT анализ и обобщаване на резултатите от него. Информационен - ​​поради трудностите на информационната поддръжка на тази технология. Управленски – определя се от възможностите и ограниченията за използване на резултатите от SWOT анализа в стратегическия процес.

3.2 МатрицаBCG

Следвайки тази логика, всички продукти на компанията могат да бъдат поставени в самолет. Диаметърът на окръжност е разходен израз за обема на производството на определен продукт.

Печалбите, получени от експлоатацията на „дойни крави“, трябва да се използват за финансиране на развитието на потенциално печеливши, но нерентабилни поради малки обеми на продукцията „въпросителни знаци“, за да ги развиете в „звездите“ на утрешния ден. „Кучетата“ трябва да бъдат приспани незабавно.

Следвайки тази рационална система, компанията се научава да се финансира сама. Този подход е особено привлекателен за корпоративните плановици, защото позволява излагане на капиталовия пазар. В действителност „кучетата“ изяждат всички пари на компанията, „въпросителните“ получават ценни инструкции вместо финансиране, а „кравите“ са изтощени само за да се окажат прекарани „на сухо“ (ясно е, че цялата мотивация е с ръководителите на проекти „крави“ е сведен до нула).

Анализът с помощта на BCG матрицата ни позволява да отговорим на въпроса: струва ли си да поддържаме такъв брой разнородни продукти и мощности в една компания? Не е ли по-логично „кравите“ да се разделят на зрели, утвърдени предприятия, финансирани основно от дълг, а „въпросителните“ на иновативни стартиращи компании с преобладаващ дялов капитал? Тънкостта е, че когато ръководството на компанията започне самостоятелно да разпределя ресурсите между отделите, то неизбежно прави грешки.

Така в края на осемдесетте години компанията Stern Stewart проведе проучване на практиката на финансово преструктуриране на американски компании, което разкри, че разделянето на „крави“ и „въпросителни знаци“ увеличава общата пазарна стойност на разделените компании. Ф. Лихтенберг, професор в бизнес училището на Колумбийския университет, стигна до подобни заключения.

Нека веднага ви предупредим за други трудности, свързани с BCG матрицата. Първо, допускаме, че пазарният дял е пряко свързан с печалбата. Това важи особено за високотехнологичните и скъпоструващи производства. Второ, използването на BCG матрицата е подходящо за планиране на дейности на бизнес единици, а не на продукти. Трето, BCG матрицата предполага, че отделите работят в рамките на една и съща компания в тясно сътрудничество, а това не винаги е вярно. Понякога е много трудно да се „накарат“ отделите да работят заедно: поради териториална разединеност, различни методи на управление или технологични различия. И накрая, четвърто, тази матрица все още води до забележимо опростяване на бизнес процесите. Например липсата на „кучета“ в списъка с продукти може да изплаши някои клиенти и т.н.

Като цяло, използването на всеки инструмент за стратегически анализ е най-добре допълнено от използването на подобни инструменти и се извършва много внимателно.

3.3 Метод на Портър

Този метод се състои в идентифициране на шест основни сили, влияещи върху бизнеса.

1. Консуматорска мощност:Имат ли потребителите достатъчен избор и колко еластично е търсенето на продукта? 2. Сила на подобен продукт:Има ли или може ли да има тясно свързани продукти, които при равни други условия биха били предпочитани от потребителите? 3. Сила на доставчика:Има ли достатъчно продукти на пазара? Има ли сегмент с добавена стойност, който ще ви позволи да се конкурирате с други доставчици? 4. Сила на съществуващите производители:Каква е позицията на компаниите, които в момента се борят за пазара? Какви методи на конкуренция използват? 5. Силата на новите членове:Каква е вероятността нови играчи да навлязат на пазара? Как ще действат? 6. Сила на други заинтересовани страни:Какво е въздействието върху индустрията от правителството и различните заинтересовани групи? Важен ли е продуктът за страната, региона и т.н.?

Обърнете внимание, че първоначално концепцията на Портър не включваше 6-та сила. В момента тя включва различни влияещи фактори. Например, за Intel, Microsoft е такава де факто сила.

3.4 празнина - анализ

Този метод на анализ ни позволява да идентифицираме несъответствието между вътрешната среда на бизнеса и неговата външна среда. Такова несъответствие може да бъде записано в структурата на търсенето, в конкуренцията с подобни продукти на конкурентите, във възприемането на продуктите от клиентите. Тук има смисъл да говорим за разграничаване на идентичността на бранда от външното му възприятие. Целта на GAP анализа е да идентифицира онези пазарни възможности, които могат да се превърнат в предимства на компанията. Предполагат се методи за анализ като интервюта или тестване. По време на GAP анализа сравняваме текущото състояние на бизнеса с неговите идеални параметри в бъдеще и този анализ също ще ни помогне да разберем задачите, които трябва да бъдат поставени пред компанията на този етап. И така, първо ръководството на компанията очертава схема за подобрения, след което се разработва идеалното състояние на компанията в бъдеще. След това продължаваме да пишем подробна програма за промяна. Основното на този етап е да се изгради правилна прогноза относно връзката между доставките на суровини и продажбите. Основни етапи на анализа на пропуските Определяне на текущата стойност на индикатор с помощта на експертни оценки или математически модели. Това ви позволява да разберете каква позиция може да заеме компанията в бъдеще, като вземете предвид определени управленски решения. След това определяме максималната стойност от списъка с възможни стойности и маркираме празнината. След което трябва да сегментираме празнината по функционални, секторни, териториални компоненти (ще се извършват области на планиране на дейността. По този начин идентифицираме отделни групи бизнес нужди (финансови, организационни, технологични), които трябва да задоволим. Изготвяне на набор от планове (инициативи) за постигане на определени индикатори. В същото време източниците и методите за генериране на нови идеи могат да бъдат много различни. Например, ако се стремим да увеличим продажбите на определен продукт, можем: „Отвоюване“ на пазарен дял от конкурентите Включване на нови купувачи „Налагане“ – в незадължителен капацитет – повече стоки на потребителите

3.5 СТЪПКА - анализ

Този анализ има за цел да идентифицира позициите на компаниите на пазара и перспективите за неговото развитие. Акронимът STEP означава набор от Social (социални), Technological (технологични), Economic (икономически), Political (политически) фактори, които определят външната среда на компанията. На практика този вид анализ се използва за изследване на околната среда и наличните ресурси. Социокултурни тенденции Технологични иновации Основни ценности Тенденции в поведението Фирмен имидж и марка Снимка на събитието Потребителски предпочитания Демография Законодателство относно социалното регулиране Структура на разходите и приходите Връзки с обществеността Финансиране на НИРД Конкурентни технологии Иновационен потенциал Проблеми с интелектуалната собственост Технологична зрялост Производствен капацитет Въздействие на икономическите условия Политическо влияние Обща икономическа ситуация Основни разходи (енергия, транспорт, суровини, комуникации) Степен на инфлация Тенденции за икономически растеж/спад Данъчна структура Инвестиционен климат Динамика на процента на рефинансиране Специфика на търсенето Законодателство Регулаторни органи и стандарти Търговска политика Финансиране, грантове и инициативи Лобиране Екологични проблеми

4. Резултати от стратегически анализ

Основни изводи В най-общ вид резултатите от стратегическия анализ на компанията, особено ако при провеждането му са използвани широк набор от методи, могат да бъдат представени по следния начин. Информация за външната и вътрешната среда, ранжирана по принципа на съществеността Външна среда Значение фактор а Описание Политика Икономика Социална сфера технология Потребители Доставчици Състезатели Други контактни аудитории Вътрешна среда Значение фактор а Описание Продукти Бизнес функции и поддържащи функции Контролни функции Ресурси (материални, информационни, финансови и човешки) Други компоненти на вътрешната среда Въз основа на проучения масив от информация можем да формулираме основните изводи относно мястото и позицията на компанията на пазара и нейните перспективи. Всъщност тези заключения трябва да станат основните резултати от нашия анализ. Но като цяло резултатите могат да бъдат групирани, както следва: Систематизира се проблемното поле (основните процеси и доминиращи тенденции, протичащи в региона, заплахите и граничните условия на развитие) Идентифицират се ключовите фактори за повишаване на конкурентоспособността Основните фактори на влияние (положителни и отрицателни) на външната и вътрешната среда върху промените случващи се на пазара Предлага се сравнителен анализ на възможни алтернативи за оценка и избор на стратегическа позиция За да може една компания да направи стратегически избор, е необходимо да разбере в какво състояние се намира в момента. С други думи, ние трябва да определим нашата позиция, да формализираме за себе си настоящата си стратегическа платформа. Това ще позволи на компанията да се види отвън, „през очите на някой друг“. И в същото време разбирайте най-ясно своите силни и слаби страни. Определянето на текущата стратегическа платформа включва подчертаване на три аспекта: маркетинговата платформа на компанията (позицията на компанията на пазара), конкурентната платформа (насищането на различни видове конкурентни ресурси) и организационната платформа (структурата на функциите на компанията). Всъщност нито една компания, дори и най-незабележимата и малка, не може да съществува без стратегия. Понякога стратегията не е под формата на официални документи; Понякога ръководството на компанията не разбира, че действа в съответствие с определена стратегия. Но както се казва, липсата на стратегия също е стратегия.

Библиография

1. Г. Минцберг, Б. Алстранд, Д. Лампел. Училища по стратегия. Санкт Петербург, "Петър", 2001 г

2. М. Портър. Конкурентна стратегия. М., Alpina Business Books, 2005

3. К. Стърн, Дж. Сток мл. Стратегии, които работят. М., "Ман, Иванов и Фербер", 2005 г